變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點(diǎn)和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負(fù)面（消極）的訊息區(qū)分開（因?yàn)樗谌魏翁囟ㄗ兏镉?jì)劃的背景中都將是特殊的），變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)。
傳統(tǒng)的變革管理理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取行動(dòng)，成為所要求變革的角色楷模，并動(dòng)員一群有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人，推動(dòng)變革向組織的縱深發(fā)展。不過，遺憾的是，這并不一定能產(chǎn)生所期望的效果。
不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們已經(jīng)“是變革本身”。大多數(shù)高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界，先變其身�！敝铝τ谑棺约撼蔀榫哂兴谕袨榕e止的個(gè)人角色楷模。但實(shí)際上，隨后并不會(huì)發(fā)生任何明顯的改變。出現(xiàn)這種情況的原因是，大多數(shù)高管并沒有將自己列入需要變革的人群之中。當(dāng)被私下問及“你對(duì)客戶倍加關(guān)注嗎？”的問題時(shí)，有多少高管會(huì)回答“否”呢？而對(duì)于“你是一個(gè)官僚主義者嗎？”的問題，又有多少高管會(huì)回答“是”呢？當(dāng)然，一個(gè)也沒有。
事實(shí)上，人類的自我感覺總是比實(shí)際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。想一想，根據(jù)男性運(yùn)動(dòng)能力調(diào)查，有94％的男人都將自己歸入運(yùn)動(dòng)能力更好的一半人中。盡管傳統(tǒng)的變革管理方法推測(cè)，最高管理團(tuán)隊(duì)充當(dāng)角色楷模是一件與意志或技能有關(guān)的事情，但事實(shí)是，角色楷模問題的真正瓶頸在于，必須知道在個(gè)人層面上有哪些東西需要變革。通常，利用特定的360°反饋技術(shù)（通過調(diào)查或?qū)υ挘蛘邇煞N方式都采用），可以產(chǎn)生關(guān)于哪些東西需要變革的洞見。企業(yè)在執(zhí)行其變革計(jì)劃期間，作為一項(xiàng)常規(guī)工作，采用了一種稱為“激情傳遞”的方法：每個(gè)參與者都會(huì)收到直接來自其同事的實(shí)時(shí)反饋，內(nèi)容是關(guān)于成為變革因子，如，“什么使你變得卓越？”，以及“什么在拖你的后腿？”“具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人”并不是實(shí)現(xiàn)變革的萬應(yīng)靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強(qiáng)調(diào)了確定和動(dòng)員組織中某些關(guān)鍵人物的重要性，他們或者因?yàn)槠渎毼�，或者因�(yàn)槠淙烁聍攘Γɑ蚨呒鎮(zhèn)洌鴮?duì)其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。
這確實(shí)是一個(gè)合情合理、永不過時(shí)的忠告。但是，也已經(jīng)注意到，具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人的角色正在逐漸發(fā)生變化——從被認(rèn)為是一種可進(jìn)行更大范圍干預(yù)的有利因素，演變?yōu)橐环N實(shí)現(xiàn)變革的萬應(yīng)靈藥。參與變革計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)表明，變革能否取得成功，主要并不取決于幾個(gè)精心挑選的領(lǐng)導(dǎo)人多有說服力，而更多地取決于“社會(huì)”在多大程度上接受變革的理念。
總之，在實(shí)際變革中，常常有一些誰也想不到的無名之輩獲得提拔，并對(duì)推動(dòng)變革起到重要作用。這就是為什么不應(yīng)過分關(guān)注和依賴具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人。而且，變革領(lǐng)導(dǎo)者的注意力應(yīng)該均衡地放在正確運(yùn)用變革的所有四個(gè)基本條件上，以確保它們能以各種方式相互補(bǔ)充，相得益彰，從而使變革的星星之火能在整個(gè)組織中迅速形成燎原之勢(shì)的可能性****化。
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