基本上所有新公司都至少會遇到一次這樣一個障礙，你的公司在不斷成長，不斷成長……然后，停下了。對于到底是什么限制了一個公司的規(guī)模這個問題，我想過很多。在經過大量試驗，犯了許多錯誤之后，我想我已經找到了答案，那就是：你的所作所為。
我在開辦我自己的調研公司的時候，剛開始第一年我們賺了15萬美元。我說“我們”，這給人感覺像我們有很多人，但事實上，第一年里，公司只有我和我的妻子，辦公地址就是我們房子里的一間單獨的臥室，那房子還是我們第一年結婚時，我租的。
第二年，我們的利潤翻了一倍，達到了30萬美元，這個時候，我們也雇了一些人。再后一年，我們的利潤達到了75萬美元；再接下來，我們的利潤達到了百萬美元的里程碑，到達了150萬美元。再往后，是220萬美元，再后來是330萬美元。然后突然之間，我們就止步不前，不再增長了。我們的利潤再也沒能超過 330萬美元。連續(xù)三年，我們都卡在330萬美元這里。
我開始感到灰心喪氣。因為之前連續(xù)許多年利潤都能夠增長，我已經開始習慣每年都能看到我們的利潤數字能夠上升。當我們卡在330萬美元上時，我開始更加努力的工作，大部分時間都是早上4:30 起床，一直工作到午飯時間。
后來我終于意識到，我再也擠不出更多的個人工作時間了。事實上，我們已經達到了一個天花板，除非我們對公司運營模式做一些改變，否則我們就不能穿透這塊天花板。
意識到這一點之后，我發(fā)現(xiàn)我的管理風格可以被歸結為像是一個漏斗。我員工接到的所有的活，最后都通過這個漏斗變成了我自己的工作。我必須親自批準每一個提議，參加每一次重要會議，安撫每一個憤怒的客戶，篩選每一位新員工，簽署每一張支票。
我是一個身居高位的控制狂，而且我還就是不放手。我開始感到我的事業(yè)正在一步一步走向毀滅，我必須把一切帶上正規(guī)。
我意識到我的控制欲阻礙了我公司的成長，于是決定開始著手進行下面三個非常艱難的改變：
1. 停止定制
首先，我們從客戶調研這一塊中撤離，因為那個要求我們親自為每一個客戶編寫專屬于他的提議。我們開始提供一整套標準化的調研程序，這個適用于所有客戶。
2. 進行包裝
一旦我們標準化了我們可提供的服務，我就寫了一份手冊，印了1000份。我打算在專門設制的營銷材料上花一些錢，我不想改變主意，比如昨天晚上，我在干完一大堆亂七八糟的活之后，在電視時，想到了Bowflex系統(tǒng)，我打算買一套。對我來說，花在那些宣傳手冊上的錢，事實上就意味著我們的確正在按計劃一步一步著手改變。
3.雇傭一個幫手
接下來，我雇傭了一位極具才華的銷售人員。她的工資比我公司薪資第二的員工還要高出一倍。這對小公司來說，是很大的一筆開銷，但是有一位銷售專家能夠在以下幾個方面幫我們大忙：
1）她會干很多關于銷售的活；
2）當客戶有問題的時候，客戶會去找她，這樣我就可以省出很多時間；
3）我不在的時候，員工們會把她看成是一個非常有用的資源。他們有問題也會去問她。
對于一個嗜酒成性的人來說，解決辦法往往都是說起來容易，做起來難的，那就是：別再喝了。對我這個控制狂來說也存在類似問題。上述的幾個步驟寫起來容易，但是我還需要幾年的時間才能最后真正達到預期目標。
事實上，在我著手改變的那一年，我們其實還退步了一些，僅僅創(chuàng)造了300萬美元的利潤，這有一點打擊我的信心。但我還是堅持下來了，覺得我們還是需要時間來等待改變給我們帶來驚喜。在那之后的第二年，我們的利潤達到了420萬美元。再接下來的一年，我們的利潤到了500萬美元，創(chuàng)下了新的紀錄。我們最后終于打破了那層天花板。
廈門獵頭
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