錢鐘書先生在《圍城》里狠狠調(diào)侃了一把以三閭大學校長高松年為代表的“老科學家。這”老“字的位置非常為難，可以形容科學，也可以形容科學家。不幸的是，科學家跟科學不大相同：科學家像酒，愈老愈可貴，而科學老了便不值錢。
現(xiàn)在，這個“老”字更容易上身，因為這個時代唯一不變的東西就是變化�！皳肀ё兓币呀�(jīng)成為諸多公司的核心價值觀，“轉(zhuǎn)型變革”也不再是5～10年才會發(fā)生一次，而日益成為一種常態(tài)。如此之下，知識的折舊速度要遠遠快于其汲取速度，知識已經(jīng)不再是可以儲藏的財富，越來越象“鮮奶”，保鮮期越來越短。
顯然，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)是人才與人才之間的競爭。這句話很對，但是還不夠徹底。今天是人才，明天一定還是人才嗎？不一定，有可能已經(jīng)是“老科學家”了。如果學習力不強，今天的優(yōu)秀人才就會變成明天燒火的人材。反之，如果企業(yè)的學習力比較強，那么幾年以后，普通人才就會變成高級人才。
人才是動態(tài)的概念，必須要把握住其背后的核心——“學習力”。無論是韓國的三星還是美國的GE，這兩家企業(yè)都一直自詡本企業(yè)為“人才加工廠”，其人力資源管理的唯一使命就是源源不斷地提升員工的學習力，加速員工從人材、人才到人財?shù)陌l(fā)展進程。
不同的企業(yè)，員工的“成才”速度差距巨大。一項研究表明，學習力強的企業(yè)在人力資源管理效能上是那些學習力弱的企業(yè)的10倍。也就是說，同樣一個剛畢業(yè)的小姑娘，在香格里拉酒店這樣學習力強的企業(yè)，成長為一位優(yōu)秀的酒店服務員可能僅需兩個月，而在其他學習力弱的企業(yè)，卻需要近兩年的時間。
顯然，學習力的強弱直接關系到企業(yè)競爭力的強弱。員工的成才速度慢，將直接導致很多員工無法勝任目前的崗位要求，能夠勝任本崗位要求并表現(xiàn)出卓越水準的員工更是鳳毛麟角。人力資源部門為了改變這種局面，習慣性地加速員工淘汰和招聘補充，但始終無法改變?nèi)瞬挪蛔愕木置�。各崗位和各層面勝任員工少，又直接影響公司的人才管道建設，使公司的快速發(fā)展經(jīng)常受制于人才補給不足。
那些像香格里拉那樣，能夠有效提高員工成才速度的企業(yè)是如何做到這一點的呢？在眾多實踐中，我們發(fā)現(xiàn)為員工繪制清晰的學習地圖，不失為一種好的方法。首先，他們需要清晰描述每個員工的崗位所必需的每一項素質(zhì)和每一項技能，并對這些素質(zhì)和技能進行從一般表現(xiàn)到卓越表現(xiàn)的層級細分。很多企業(yè)也都做了這項建立能力模型的工作，但是繪制學習地圖的系統(tǒng)工作并沒有到此結(jié)束，而是需要花更多的時間和精力去設計針對每一項能力、每一個層級的培訓學習活動。有了這些精細化和系統(tǒng)化的培訓學習活動，很多員工都能夠在短時間內(nèi)快速掌握這些素質(zhì)和技能，從而盡快盡早地勝任工作任務，并達到能力模型所要求的優(yōu)秀水平和卓越水平。
大型公司的組織結(jié)構(gòu)往往錯綜復雜，每個崗位所要求的能力技能又有所不同，員工在其間工作和尋求發(fā)展，就如同開車旅行一般，需要一個詳細的“學習地圖”導航，以時時刻刻進行加油充電，維持不斷的前行動力和能量。一名新員工，在加入企業(yè)伊始時，往往不辨方向，不認路途，借助學習地圖，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途，在路途中，應知、應會和應用的學習內(nèi)容被清楚有序地標識出來。根據(jù)學習內(nèi)容的特點，也標注了****的學習方法、資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。
將崗位能力、學習資源和職業(yè)發(fā)展有機整合在一起的學習地圖，更有助推動人力資源管理部門成為整個公司的業(yè)務發(fā)展伙伴。透過學習地圖方法，人力資源部門可以將業(yè)務部門的能力地圖轉(zhuǎn)化為員工的學習地圖，從而把組織的能力發(fā)展和公司的業(yè)務發(fā)展之間的因果關系緊密勾稽在一起。
管理學大師德魯克和彼得圣吉都曾指出，未來唯一持久的競爭優(yōu)勢，就是比競爭對手學習得更快和應用得更快。如果把這種戰(zhàn)略性的洞見轉(zhuǎn)換為人力資源管理的工作要求，那就是提升員工的成才速度。
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