企業(yè)做大了一定不能再靠人治了（尤其不能靠老板一人獨 裁治理），對于集團性企業(yè)，更要發(fā)揮各級管理團隊的力量，依靠合理完善的制度，充分授權(quán)，發(fā)揮組織的力量。這一點在管理學界與企業(yè)界也基本形成了共識，并且，現(xiàn)在的有點規(guī)模的民企老板們或國企一把手們基本上都在商學院讀了點書，老師的影響，西方的案例都在說著這么一個授權(quán)的道理。
然而，在給企業(yè)做咨詢過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)一把手不愿意授權(quán)，雖然說起來似乎都很開明，都表示愿意授權(quán)，開起大會來都表示自己太累了，要找個總裁來挑擔子（向王石學習），但真正玩真格的不多，理由當然也很多，最多的理由是找不到合格的職業(yè)經(jīng)理人來被授權(quán)，再加上預算與計劃管理不到位，職責與權(quán)限分配不明晰，等等原因，老板的權(quán)利似乎總是授不出去，財務一支筆的狀況總是說變而變不了，于是老板總是最忙的。
有許多這樣的一把手（主要是民企老板，也有國企老總），集團不小了，資產(chǎn)幾輩子也花不完，但是依舊非常努力，而且晚上工作的特別多（部下經(jīng)常晚上陪老板討論工作，不得不加班加點），咨詢項目進行中經(jīng)常交流討論到凌晨一兩點，老板依然勁頭實足。看來身體還過得去也是不急于授權(quán)的原因之一，當然還有很多其他事關老板的主觀原因以及事關職業(yè)經(jīng)理人群體成熟度、企業(yè)制度完善與否等客觀原因，這里想與大家分享的主要觀點是：在中國社會，事后控制（任何事務的控制包括企業(yè)集團的管控都可以分為事前、事中與事后控制三種，三種控制都重要，各有其用途，一般來說，業(yè)務單一的直接經(jīng)營式企業(yè)事中控制用得多）這一企業(yè)管控的有力手段無法有效實施，導致企業(yè)一把手只好把精力用在事中控制上，而事中控制是最繁瑣的，最累的。
為什么說中國企業(yè)的事后控制做不好呢，第一個原因是中國是人情社會，互相做好人，審計難以到位。第二個原因是轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟整個社會潛規(guī)則太多，競爭壓力大而社會法制建設與執(zhí)行不到位（違規(guī)成本低，守法成本高）導致企業(yè)或多或少自身都有問題，事后控制即使查出下屬有問題也不敢嚴肅處理（投鼠忌器），于是干脆不指望事后控制，而是親歷親為，不敢真正授權(quán)（確實有許多授權(quán)吃虧沒法處理的事情發(fā)生導致企業(yè)主一朝被蛇咬，十年怕井繩），我曾經(jīng)問過某上市公司人事總監(jiān)，對子公司經(jīng)營權(quán)充分下放，通過審計、績效考核等事后控制方式來管理有信心嗎，回答是沒信心，所以總部集權(quán)成了趨勢。在中國要做好分權(quán)難度較大，而不做好分權(quán)企業(yè)做大很難，所以中國較成功的大集團，老板還都很忙。什么時候老板能夠真正主抓戰(zhàn)略，少管經(jīng)營呢？我想至少得等到中國企業(yè)得事后控制的威力顯現(xiàn)才行。
廈門獵頭
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