我們習(xí)以為常的情況是，公司期望員工們能夠來上班，干活，然后……嗯，然后第二天又重復(fù)這個過程，第三天也是，長此以往。作為回報，工人們拿到一份薪水，做得好的還有獎勵。除了固守這種社會契約，雙方都不對彼此抱有強(qiáng)烈的期望。
如今，這種契約正被改寫。15年前還只是領(lǐng)導(dǎo)者們工作雷達(dá)屏幕上的一個小小光點，現(xiàn)在卻成了一種主流看法。員工們希望感受到自己與工作緊密相聯(lián)，而企業(yè)也日益發(fā)現(xiàn)一個事實，即讓它們的員工更有效工作的正是工作本身。在激烈的競爭氛圍中，企業(yè)欲提高生產(chǎn)效率、改善客服質(zhì)量以及留住更多人才，就要知道增強(qiáng)員工的參與性比以往更為重要。然而，要想吸引員工積極參與，在今天也不是一件容易的事。
當(dāng)經(jīng)理人日復(fù)一日耗費越來越多的時間和其他管理者開會，他們和下屬之間的互動也產(chǎn)生了裂隙，而且日益變大。與此同時，員工渴望領(lǐng)導(dǎo)者理解他們，理解他們所做的工作，他們不喜歡在實際工作中消失了的領(lǐng)導(dǎo)者。
管理層與員工互動
什么都比不上管理者和員工之間的直接互動。送幾個管理人員去進(jìn)行員工參與度培訓(xùn)，就奢望能夠在一夕之間締造一個具有高度參與性的組織是愚蠢的想法。培訓(xùn)僅僅是一個開始，結(jié)束培訓(xùn)后，緊接著應(yīng)該給他們時間和機(jī)會去聚在一起，相互分享所學(xué)，以便與時俱進(jìn)。
當(dāng)然，你可能想要了解你的努力是否奏效，那就直接詢問員工吧。久而久之，你就能夠把握所在組織參與度的趨勢和基準(zhǔn)，并以此與其他公司進(jìn)行比較。盡管如此，要當(dāng)心不要把這種考察引向那種“溫度計解決方案”——只有數(shù)據(jù)，卻未理解背后的原因。
例如，一家企業(yè)最近仔細(xì)鉆研了他們最新的員工參與度調(diào)查結(jié)果，員工的認(rèn)同度降低的事實讓高管們陷入憂慮。于是，公司做出回應(yīng)：實施一項員工認(rèn)同計劃，統(tǒng)一著裝標(biāo)識，對高效能予以金錢獎勵。一年之后，管理層焦急地等待新調(diào)查結(jié)果的出爐，令人沮喪的是，沒有任何改善—員工的認(rèn)同度一如既往的低迷。
實際上該公司就是創(chuàng)造了一個典型的溫度計解決方案：查出問題，提出解決方案并予以執(zhí)行，其間卻沒有和參與調(diào)查者進(jìn)行溝通。
其實只要組織與員工進(jìn)行簡單對話，公司的領(lǐng)導(dǎo)者們就會明白，員工最想要的無非是希望領(lǐng)導(dǎo)層能夠認(rèn)可他們的艱苦勞動，理解他們的日常所作所為。說白了，他們只是想要領(lǐng)導(dǎo)者對他們的辛勞聊表謝意，想要領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們解決那些給工作造成困難的棘手問題。
一家大型廣告公司的領(lǐng)導(dǎo)者采取的方法與此形成鮮明對比。他們明白，員工參與度低的問題不僅僅表現(xiàn)在調(diào)查中，也反映在高離職率上。于是公司組織了一系列員工小組，與他們分享調(diào)查結(jié)果，詢問他們?yōu)楹螘龀鋈绱朔磻?yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者通過這些討論了解到，盡管工作挺刺激，但是長時間的工作、頻繁的出差、開不完的會，還有一周7天、每天24小時無休的電子郵件還是將員工的熱情和體力消耗殆盡。于是管理層和員工一起進(jìn)行了一系列的改變，包括推出無會議日、無電郵周末以及無出差周，結(jié)果不僅提高了員工的忠誠度，客戶也增多了。
廈門人事外包
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