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 在豐田，有一種著名的工作方式，那就是凡事問五個(gè)為什么。開始覺得很奇怪，但碰到問題的時(shí)候，試著按豐田邏輯問了幾次，的確發(fā)現(xiàn)這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。

 

    道理很簡單，回答一個(gè)問題，第一個(gè)為什么往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關(guān)，而不是簡單的錯(cuò)誤。

  
在豐田，有一種著名的工作方式，那就是凡事問五個(gè)為什么。開始覺得很奇怪，但碰到問題的時(shí)候，試著按豐田邏輯問了幾次，的確發(fā)現(xiàn)這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。道理很簡單，回答一個(gè)問題，第一個(gè)為什么往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關(guān)，而不是簡單的錯(cuò)誤。以豐田生產(chǎn)方式之父大野耐一提出的問題為例：為什么美國的生產(chǎn)率是日本的八倍！回答：那是因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國的八倍！那為什么日本的浪費(fèi)是美國的八倍？一直追問下來，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是****的浪費(fèi)是人的浪費(fèi)，人的智力的浪費(fèi)，所有的浪費(fèi)，歸根結(jié)底，都是人的智慧與行為的浪費(fèi)。這就是豐田模式的起點(diǎn)：豐田模式把自己定義成一種智力(“Thinking”)生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過開發(fā)人的潛力來贏得競爭的戰(zhàn)略模式（TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment）在豐田，有一個(gè)口號(hào)，叫做“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)”。

    以豐田生產(chǎn)方式之父大野耐一提出的問題為例：為什么美國的生產(chǎn)率是日本的八倍！回答：那是因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國的八倍！那為什么日本的浪費(fèi)是美國的八倍？一直追問下來，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是****的浪費(fèi)是人的浪費(fèi)，人的智力的浪費(fèi)，所有的浪費(fèi)，歸根結(jié)底，都是人的智慧與行為的浪費(fèi)。

   
我們中國企業(yè)家有一個(gè)難受的事，那就是一直擔(dān)心勞動(dòng)力素質(zhì)低，于是，就把管理粗放歸于員工素質(zhì)低。在豐田，管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時(shí)工，但豐田并不認(rèn)為文憑是制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的阻礙，因?yàn)樨S田找到了一個(gè)開發(fā)人的潛力的法寶：“人財(cái)”。什么叫人財(cái)，豐田的定義是，如何讓你在員工培育上所花出去的時(shí)間和精力獲得回報(bào)？回答是把員工當(dāng)成“人財(cái)”。不能夠產(chǎn)生效益的學(xué)習(xí)不是真正的學(xué)習(xí)！所以，企業(yè)造機(jī)器的同時(shí)，更要“造人（making people）”,或者叫育人，如果你把制造產(chǎn)品的過程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的過程，那么，員工就成了“人財(cái)”。 “人財(cái)”這兩個(gè)字，我覺得是豐田對(duì)勞動(dòng)力的素質(zhì)做的顛覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧，豐田與當(dāng)時(shí)的通用福特比，差很多�？梢坏�對(duì)勞動(dòng)力素質(zhì)用“人財(cái)”重新定義，員工的學(xué)歷可以低，但是豐田創(chuàng)造了一種“人財(cái)”機(jī)制，這種機(jī)制的核心是，對(duì)員工能力的任何一點(diǎn)投資，都可以N多倍地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價(jià)值或客戶價(jià)值。也就是說，如果每一個(gè)員工把智慧花在產(chǎn)品價(jià)值與客戶價(jià)值上，我們就可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量，降低浪費(fèi)，而如果智慧不夠，公司就可以培訓(xùn)你

    這就是豐田模式的起點(diǎn)：豐田模式把自己定義成一種智力(“Thinking”)生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過開發(fā)人的潛力來贏得競爭的戰(zhàn)略模式（TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment）

 

    在豐田，有一個(gè)口號(hào)，叫做“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)”。我們中國企業(yè)家有一個(gè)難受的事，那就是一直擔(dān)心勞動(dòng)力素質(zhì)低，于是，就把管理粗放歸于員工素質(zhì)低。在豐田，管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時(shí)工，但豐田并不認(rèn)為文憑是制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的阻礙，因?yàn)樨S田找到了一個(gè)開發(fā)人的潛力的法寶：“人財(cái)”。

 

     什么叫人財(cái)，豐田的定義是，如何讓你在員工培育上所花出去的時(shí)間和精力獲得回報(bào)？回答是把員工當(dāng)成“人財(cái)”。不能夠產(chǎn)生效益的學(xué)習(xí)不是真正的學(xué)習(xí)！所以，企業(yè)造機(jī)器的同時(shí)，更要“造人（making people）”,或者叫育人，如果你把制造產(chǎn)品的過程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的過程，那么，員工就成了“人財(cái)”。
我們中國企業(yè)家有一個(gè)難受的事，那就是一直擔(dān)心勞動(dòng)力素質(zhì)低，于是，就把管理粗放歸于員工素質(zhì)低。在豐田，管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時(shí)工，但豐田并不認(rèn)為文憑是制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的阻礙，因?yàn)樨S田找到了一個(gè)開發(fā)人的潛力的法寶：“人財(cái)”。什么叫人財(cái)，豐田的定義是，如何讓你在員工培育上所花出去的時(shí)間和精力獲得回報(bào)？回答是把員工當(dāng)成“人財(cái)”。不能夠產(chǎn)生效益的學(xué)習(xí)不是真正的學(xué)習(xí)！所以，企業(yè)造機(jī)器的同時(shí)，更要“造人（making people）”,或者叫育人，如果你把制造產(chǎn)品的過程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的過程，那么，員工就成了“人財(cái)”。 “人財(cái)”這兩個(gè)字，我覺得是豐田對(duì)勞動(dòng)力的素質(zhì)做的顛覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧，豐田與當(dāng)時(shí)的通用福特比，差很多�？梢坏�對(duì)勞動(dòng)力素質(zhì)用“人財(cái)”重新定義，員工的學(xué)歷可以低，但是豐田創(chuàng)造了一種“人財(cái)”機(jī)制，這種機(jī)制的核心是，對(duì)員工能力的任何一點(diǎn)投資，都可以N多倍地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價(jià)值或客戶價(jià)值。也就是說，如果每一個(gè)員工把智慧花在產(chǎn)品價(jià)值與客戶價(jià)值上，我們就可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量，降低浪費(fèi)，而如果智慧不夠，公司就可以培訓(xùn)你

   

    “人財(cái)”這兩個(gè)字，我覺得是豐田對(duì)勞動(dòng)力的素質(zhì)做的顛覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧，豐田與當(dāng)時(shí)的通用福特比，差很多�？梢坏�對(duì)勞動(dòng)力素質(zhì)用“人財(cái)”重新定義，員工的學(xué)歷可以低，但是豐田創(chuàng)造了一種“人財(cái)”機(jī)制，這種機(jī)制的核心是，對(duì)員工能力的任何一點(diǎn)投資，都可以N多倍地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價(jià)值或客戶價(jià)值。

   
在豐田，有一種著名的工作方式，那就是凡事問五個(gè)為什么。開始覺得很奇怪，但碰到問題的時(shí)候，試著按豐田邏輯問了幾次，的確發(fā)現(xiàn)這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。道理很簡單，回答一個(gè)問題，第一個(gè)為什么往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關(guān)，而不是簡單的錯(cuò)誤。以豐田生產(chǎn)方式之父大野耐一提出的問題為例：為什么美國的生產(chǎn)率是日本的八倍！回答：那是因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國的八倍！那為什么日本的浪費(fèi)是美國的八倍？一直追問下來，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是****的浪費(fèi)是人的浪費(fèi)，人的智力的浪費(fèi)，所有的浪費(fèi)，歸根結(jié)底，都是人的智慧與行為的浪費(fèi)。這就是豐田模式的起點(diǎn)：豐田模式把自己定義成一種智力(“Thinking”)生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過開發(fā)人的潛力來贏得競爭的戰(zhàn)略模式（TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment）在豐田，有一個(gè)口號(hào)，叫做“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)”。

     也就是說，如果每一個(gè)員工把智慧花在產(chǎn)品價(jià)值與客戶價(jià)值上，我們就可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量，降低浪費(fèi)，而如果智慧不夠，公司就可以培訓(xùn)你。那為什么公司要花大力氣培訓(xùn)？是因?yàn)楣�司建立了一套把智慧轉(zhuǎn)化為財(cái)富的機(jī)制--“人財(cái)育成”。

 

     對(duì)比一下我們國內(nèi)的很多公司，我突然有一種感覺，那就是我們的相當(dāng)一部分企業(yè)家，不少人在學(xué)政治家—他們把“人才是企業(yè)的根本”，當(dāng)成口號(hào)般地喊，然后大大方方地把培訓(xùn)當(dāng)成福利，只追求形式，不追求“人財(cái)”效果，這浪費(fèi)了企業(yè)多少金錢？
。那為什么公司要花大力氣培訓(xùn)？是因?yàn)楣�司建立了一套把智慧轉(zhuǎn)化為財(cái)富的機(jī)制--“人財(cái)育成”。對(duì)比一下我們國內(nèi)的很多公司，我突然有一種感覺，那就是我們的相當(dāng)一部分企業(yè)家，不少人在學(xué)政治家—他們把“人才是企業(yè)的根本”，當(dāng)成口號(hào)般地喊，然后大大方方地把培訓(xùn)當(dāng)成福利，只追求形式，不追求“人財(cái)”效果，這浪費(fèi)了企業(yè)多少金錢？反過來說，如果當(dāng)我們不把員工的智慧在企業(yè)當(dāng)成多余，不把智慧當(dāng)成擺設(shè)的時(shí)候，我們會(huì)獲得什么？所以，豐田學(xué)習(xí)給我一個(gè)很大的啟發(fā)，我覺得，在如何把員工的智慧轉(zhuǎn)化為財(cái)富上，豐田模式給了我們很大的啟發(fā)，甚至可以這樣講，所謂的中國式管理的入口其實(shí)就在這里：把西方管理的根植入中國文化的土壤，這才是中國式管理，香港不就是偉大的案例嗎？

 

    反過來說，如果當(dāng)我們不把員工的智慧在企業(yè)當(dāng)成多余，不把智慧當(dāng)成擺設(shè)的時(shí)候，我們會(huì)獲得什么？所以，豐田學(xué)習(xí)給我一個(gè)很大的啟發(fā)，我覺得，在如何把員工的智慧轉(zhuǎn)化為財(cái)富上，豐田模式給了我們很大的啟發(fā)，甚至可以這樣講，所謂的中國式管理的入口其實(shí)就在這里：把西方管理的根植入中國文化的土壤，這才是中國式管理，香港不就是偉大的案例嗎

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