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   一、HR變革領(lǐng)跑企業(yè)變革
　　變革，是這個(gè)時(shí)代的全世界企業(yè)面臨的共同課題。美國(guó)管理學(xué)者阿里•德赫斯作過(guò)一項(xiàng)研究，那些曾一度位居財(cái)富500強(qiáng)的大公司，平均壽命只有40至50年，他對(duì)那些“百年老店”作了深入研究發(fā)現(xiàn)，善于變革，而且主動(dòng)、持續(xù)地推進(jìn)變革是這些公司長(zhǎng)壽的秘訣。今天，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，基業(yè)常青來(lái)自主動(dòng)變革。我們所處的經(jīng)濟(jì)已由傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到知識(shí)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的生存和發(fā)展所面臨的外部環(huán)境日趨復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，客戶(hù)的需求更加多樣化和個(gè)性化，企業(yè)只有苦修內(nèi)功，不斷變革，提升技術(shù)和管理的競(jìng)爭(zhēng)力，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，保證機(jī)體的鮮活。 
　　筆者在多年的人力資源管理咨詢(xún)和實(shí)踐過(guò)程中體會(huì)到，HR變革必須成為企業(yè)變革的領(lǐng)跑者，沒(méi)有成功的HR變革，就不可能有成功的企業(yè)變革。之所以如此強(qiáng)調(diào)HR變革在企業(yè)變革中的先導(dǎo)作用，不是因?yàn)槲覀冏鳛槿肆�資源顧問(wèn)或人力資源經(jīng)理的身份，而是由于人力資源管理的獨(dú)特地位。企業(yè)人力資源管理水平的高低決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)變革的實(shí)質(zhì)和難點(diǎn)在于觀念、意識(shí)、機(jī)制和利益的調(diào)整，任何涉及到組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的重組、技術(shù)系統(tǒng)的運(yùn)用等方面的變革，在深層次上都會(huì)觸及這些難點(diǎn)。而這，恰恰是HR變革所肩負(fù)的使命。正是在這樣的時(shí)代背景下，上世紀(jì)九十年代之后，在全世界范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理的角色被重新定義，他們被看作是CEO的助手、業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴、變革的推動(dòng)者。
　　HR變革領(lǐng)跑企業(yè)變革，這也是我們作為HR經(jīng)理或顧問(wèn)，在企業(yè)變革中所主張的一個(gè)基本理念。
二、打贏第一仗決定變革生死
　　企業(yè)HR變革必然牽扯到利益再分配、秩序的調(diào)整、觀念的轉(zhuǎn)變或行為習(xí)慣的改變，往往受到諸多內(nèi)外部因素的影響和制約，特別是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部自身因素的障礙和阻力。如何有效地推進(jìn)HR變革？筆者認(rèn)為，變革成敗決定企業(yè)生死，而打贏第一仗決定變革生死，企業(yè)HR變革第一仗一定要打贏。
先看兩個(gè)案例。
案例1：績(jī)效管理導(dǎo)入陷入“馬拉松”僵局
　　A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有一定的影響力和知名度，本科及以上學(xué)歷員工近25%。公司擬以推行績(jī)效管理新機(jī)制為突破口，改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，提高市場(chǎng)占有率。A公司在導(dǎo)入績(jī)效管理的初期，遇到了諸多抵觸情緒和內(nèi)部制約因素，比如：?jiǎn)T工心理的恐懼、中層經(jīng)理對(duì)實(shí)施績(jī)效管理技能不掌握等等，為此，A公司大規(guī)模地開(kāi)展了一系列的宣講和培訓(xùn)，投入了大量的時(shí)間和費(fèi)用，轉(zhuǎn)變員工績(jī)效觀念和管理工作的習(xí)慣，提高中層經(jīng)理實(shí)施績(jī)效管理的技能等，為導(dǎo)入績(jī)效管理進(jìn)行了“熱身”。但A公司“熱身”完以后，沒(méi)有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績(jī)效管理的技能，以及未消除各種質(zhì)凝（績(jī)效管理方案本身也有問(wèn)題），公司總經(jīng)理的決心也有些動(dòng)搖，支持力度減弱，公司又為爭(zhēng)取中層經(jīng)理和員工的參與，便給中層經(jīng)理和員工更多的理解和掌握績(jī)效管理操作方法的時(shí)間，就沒(méi)有立即進(jìn)入《績(jī)效合同》的約合和簽訂階段，時(shí)隔3個(gè)月以后，再來(lái)推行績(jī)效管理難度已相當(dāng)大，悔之晚矣。首先是助長(zhǎng)了員工的抵觸情緒和為難的心理，使員工對(duì)原有的習(xí)慣更加忠誠(chéng)；其次是績(jī)效管理方案沒(méi)有得到經(jīng)理和員工的認(rèn)同，喪失了實(shí)施績(jī)效管理的有利時(shí)機(jī)；再次，HR部門(mén)的地位很尷尬，威信降低，工作難開(kāi)展，被認(rèn)為是“造事”部門(mén)；最后，總經(jīng)理決心不夠，信心不足。由此使績(jī)效管理的推行進(jìn)入了“馬拉松”階段，以至于績(jī)效管理的導(dǎo)入最終“流產(chǎn)”。
案例2：講求溝通策略，成功導(dǎo)入績(jī)效管理
　　B公司是一家IT制造企業(yè)，本科及以上學(xué)歷員工近50%。在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和倡導(dǎo)下，公司人力資源部擬制了一套績(jī)效管理方案，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后發(fā)布實(shí)施。方案中規(guī)定：公司實(shí)施績(jī)效管理采用目標(biāo)管理方法，分職位類(lèi)別和層級(jí)到崗位制定目標(biāo)計(jì)劃和考核，考核周期為每月一次，考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤，當(dāng)月兌現(xiàn)，有獎(jiǎng)有罰，績(jī)效工資基數(shù)為員工原工資收入中的30%，績(jī)效優(yōu)秀者可上浮30%的30%，績(jī)效不佳者可下浮30%的30%。 
　　方案發(fā)布的同時(shí)，公司人力資源部立即選擇了公司內(nèi)具有典型意義的員工群體，分別聽(tīng)取大家的反饋。經(jīng)過(guò)調(diào)研，他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對(duì)績(jī)效考核的擔(dān)心和質(zhì)疑主要有三個(gè)：一是“為什么要搞績(jī)效管理，以前沒(méi)有績(jī)效管理我們不是也在工作嗎”；二是“為什么要按月考核，我們沒(méi)有時(shí)間做”；三是“績(jī)效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分，如績(jī)效不理想，收入會(huì)降低，我們不同意”。針對(duì)這三個(gè)問(wèn)題，B公司人力資源部首先作了精心準(zhǔn)備，然后組織在全公司進(jìn)行了宣導(dǎo)、解釋和培訓(xùn)，著重在轉(zhuǎn)變觀念，提高全員績(jī)效意識(shí)，宣講績(jī)效管理制度方案，培訓(xùn)各級(jí)員工，讓上至公司高層領(lǐng)導(dǎo)，下到基層員工，都能掌握績(jī)效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認(rèn)同和參與，就這樣，人力資源部趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用1個(gè)月的時(shí)間就進(jìn)入了《績(jī)效合同》的約合、面談和簽訂階段，打贏了導(dǎo)入績(jī)效管理的第一仗，并按著方案規(guī)定的流程實(shí)施了績(jī)效管理，為公司規(guī)范化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。
　　同樣是導(dǎo)入績(jī)效管理體系，同樣面臨著諸多質(zhì)疑和阻礙，但結(jié)果卻云壤之別，筆者認(rèn)為，其中最關(guān)鍵的差別在于是否打贏了第一仗。從理論上講，之所以說(shuō)打贏第一仗關(guān)系變革生死，原因在于：
　　管理信譽(yù)  如果HR變革的受眾對(duì)變革啟動(dòng)者、推進(jìn)者、實(shí)施者缺乏信任，變革的順利推進(jìn)是不可想像的，而“第一仗”的獨(dú)特性就在于它是管理信譽(yù)建立與否的關(guān)鍵。事實(shí)上，由于變革推動(dòng)者在變革之初沒(méi)能建立管理信譽(yù)而導(dǎo)致變革失敗的例子，在咨詢(xún)和管理實(shí)踐中會(huì)經(jīng)�？吹�。
　　變革勢(shì)能  變革的實(shí)質(zhì)是力量的較量，新舊機(jī)制、新舊觀念、新舊秩序之間的較量，HR變革成功的訣竅在于它能從變革啟動(dòng)開(kāi)始，逐漸擴(kuò)大變革支持者的隊(duì)伍，建立推動(dòng)變革持續(xù)、深入的內(nèi)在機(jī)制，借用物理學(xué)的概念，可以稱(chēng)之為“勢(shì)能”。變革啟動(dòng)之后，是牽引變革向前的勢(shì)能在積累，還是拉動(dòng)變革后退的勢(shì)能在積累，“第一仗”也是關(guān)鍵。
三、如何打贏HR變革第一仗
　　如何打贏HR變革第一仗呢？我們從變革實(shí)戰(zhàn)中總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)可以歸結(jié)為“1234策略”。
1：一個(gè)明確
　　HR變革前一定要設(shè)立明確的變革目標(biāo)和方向，HR變革最忌目標(biāo)不明確和方向動(dòng)搖。如果不能形成對(duì)于HR變革使命的清晰描述，或者在變革推動(dòng)者內(nèi)部沒(méi)有對(duì)變革的方向和目標(biāo)狀態(tài)形成共識(shí)，我們強(qiáng)烈建議變革緩行。
2：二個(gè)關(guān)注
　　在HR變革的過(guò)程中，需要關(guān)注的方面很多，但是其中最關(guān)鍵的是兩個(gè)：
　　“人”  人的觀念、習(xí)慣和行為的改變是最難的，沒(méi)有觀念意識(shí)的深刻轉(zhuǎn)變，變革難以推進(jìn)，反之，一旦觀念意識(shí)得到轉(zhuǎn)變，HR變革在技術(shù)和方法層面的推進(jìn)就變得一馬平川。
　　“利益秩序”  變革的實(shí)質(zhì)是對(duì)利益的調(diào)整，如果變革者對(duì)于既有的利益秩序，以及變革將會(huì)觸動(dòng)的利益秩序、試圖建立的利益秩序沒(méi)有深刻的認(rèn)識(shí)，變革的失敗幾乎會(huì)是必然的。
3：三個(gè)主體
　　對(duì)于HR變革來(lái)說(shuō)，有三個(gè)主體最為重要，應(yīng)該采取具有針對(duì)性的策略。 
　　贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持  任何一項(xiàng)HR管理變革都來(lái)自于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，可能是董事會(huì)提出的，也可能是高管層提出的，更可能是業(yè)務(wù)部門(mén)提出的，還可能是HR部門(mén)提出的等等，但不管需求來(lái)自何方，要想順利實(shí)施HR變革，都必須贏得CEO高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同、決心和支持。
　　贏得業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的“芳心”  HR經(jīng)理一定要善于與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理建立戰(zhàn)略性合作伙伴的關(guān)系，必須使直線(xiàn)經(jīng)理真正理解HR變革對(duì)于他們的價(jià)值和積極意義。
　　贏得員工的參與  員工是HR變革的最終受眾，HR變革的藝術(shù)在于將被動(dòng)的受眾轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的推動(dòng)者，給員工參與變革的機(jī)會(huì)，是最好的方法。沒(méi)有員工參與，僅僅依靠HR推動(dòng)的變革，很難取得成功。
4：四個(gè)關(guān)鍵
　　轉(zhuǎn)變角色  HR人員在變革中扮演著十分特殊的角色，HR人員首先要完成自身角色的轉(zhuǎn)變，著力培養(yǎng)變革能力。這一轉(zhuǎn)變對(duì)于目前的中國(guó)企業(yè)HR經(jīng)理來(lái)說(shuō)，顯得尤其重要，這也是決定企業(yè)HR能否步入戰(zhàn)略層次的關(guān)鍵。
　　逐步推進(jìn)  企業(yè)建立一項(xiàng)新的制度或一種新的機(jī)制，考慮由無(wú)到有的方法，使員工有一個(gè)參與和熟悉的過(guò)程，可以先導(dǎo)入簡(jiǎn)單的方案，再隨著執(zhí)行過(guò)程改進(jìn)、優(yōu)化，這樣容易被員工接受，進(jìn)而達(dá)到管理變革的目的；如果是在原有制度基礎(chǔ)上的變革，可以根據(jù)公司實(shí)際情況，采取“分而治之”的方法，逐漸衍變，先易后難，達(dá)到管理變革的目的。
　　周密準(zhǔn)備  采用科學(xué)而可靠的技術(shù)制定變革的方案，啟動(dòng)前要做好周密的準(zhǔn)備，使實(shí)施過(guò)程處于可控，同時(shí)預(yù)測(cè)各種可能的風(fēng)險(xiǎn)并有預(yù)案，這樣才能做到有的放失，為打贏第一仗提供技術(shù)保障。
　　有膽有識(shí)  HR變革不是盲目的，并且是有投入的，一定的組織行為必將影響到員工個(gè)人的行為，進(jìn)而影響到組織的整體績(jī)效，所以就要求變革的領(lǐng)導(dǎo)者，要有魄力、有毅力、有智慧、有策略，將變革與企業(yè)文化的提升、人事任用、管理信息系統(tǒng)的導(dǎo)入等有機(jī)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)變革的成功。

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