從2008年上半年開始，發(fā)端于美國華爾街的金融海嘯席卷全世界，之后世界各國政府紛紛出臺救市政策，力圖挽救日益嚴重的經(jīng)濟下滑頹勢。然而，層出不窮的救市措施仿佛并沒有減緩經(jīng)濟大廈傾倒的速度，從航空行業(yè)到玩具行業(yè)，從鋼鐵行業(yè)到紡織行業(yè)，停工、停產(chǎn)乃至破產(chǎn)的事情不斷發(fā)生，巨大的危機危機威脅籠罩全球并進一步的波及到中國的各個層級的企業(yè)。面對經(jīng)濟危機，企業(yè)紛紛出臺節(jié)省成本，包括降低人工成本等措施，公布了自己的裁員和降薪計劃。但與此同時，另一些企業(yè)開始大挖墻腳，從自己的競爭對手那里“搶奪”人才。一場人才保留戰(zhàn)正在無聲無息地開展著，作為企業(yè)的人力資源管理者你將如何應對這場戰(zhàn)爭的“�！迸c“機”呢？
經(jīng)濟危機中人才保留之“�！�
除直接加強資金流轉(zhuǎn)速度、大幅壓縮管理成本、謹慎投資以外，國內(nèi)一大批先知先覺的企業(yè)優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構以及產(chǎn)品結(jié)構。一些沒有來得及調(diào)整的中小企業(yè)紛紛葬身于此次危機之中，據(jù)統(tǒng)計，廣東、浙江就有超過30%的中小企業(yè)倒閉，超過30%的中小企業(yè)勉強渡日，超過30%的中小企業(yè)處于微利狀態(tài)或健康臨界狀態(tài)。只有不到10%的中小企業(yè)因為資源或權利的原因正常運營。
這樣的企業(yè)生存狀態(tài)迫使大部分現(xiàn)存的企業(yè)紛紛采取裁員或者降薪的行動。大型國企如寶鋼都在醞釀降薪，全員工資將下調(diào)10％；玩具大王合俊集團，一夜之間破產(chǎn)倒閉，造成6000多人失業(yè)；天之驕子東航、南航、海航紛紛大幅降薪；民族品牌聯(lián)想集團也開始全球大裁員；民企明星波導、夏新被迫削減人力成本……降薪裁員已波及房地產(chǎn)、航空、石化、電力、IT、證券、金融、印刷等一系列行業(yè)。
由此可見，經(jīng)濟危機直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估。受到本次經(jīng)濟和市場波動影響****的企業(yè)，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線工人的所有層級。這必將引發(fā)員工群體恐慌癥狀，直接引起大規(guī)模的跳槽行為或者在工作中采取保守性行為。
另一方面，當經(jīng)濟和市場恢復時，最優(yōu)秀的人才可能成為最先離開的人。因此盡管處于目前的環(huán)境之下，對企業(yè)來說，如何保留骨干人才、關鍵人才，以便保存、提升企業(yè)至關重要的持續(xù)競爭能力仍然是至關重要的問題。有效留住優(yōu)秀員工，不僅有利于企業(yè)度過困難時期，更將有利于在春天來臨的時候構建競爭優(yōu)勢。
經(jīng)濟危機中人才保留之“機”
如何在降低成本的同時保留優(yōu)秀人才成為人力資源管理者頭疼的問題，人力資源管理者應該如何平衡這其中的關系，保留優(yōu)秀人才？企業(yè)需要適應經(jīng)濟危機帶來的新的運營環(huán)境，需要構建新的人力資源管理框架，需要制定新的人力資源管理策略，需要采用新的人力資源管理方法。企業(yè)要避免經(jīng)濟蕭條期走上彎路，導致一系列棘手的問題，可以考慮以下一些應對經(jīng)濟危機的策略。
策略1：投入大量資金進行培訓和指導。
正略鈞策企業(yè)大學咨詢中心曾做過一次調(diào)查分析，其結(jié)果是培訓機會在保持人才留用的諸多因素中位居第二，由此可見培訓對于留住人才的重要性。在GE公司的每年春天，在一個神秘地被稱為“C會議”的進程中，CEO和高級人力資源負責人仔細審閱簡歷，看看GE內(nèi)部有無將來領導通用電氣公司的管理人才。各個部門領導分別向CEO和高級人力資源負責人推薦精挑細選出來的幾名員工，由他們決定哪些人參加公司在紐約州北部克羅頓維爾舉行的管理培訓計劃。他們只挑選360名專業(yè)人員，分為6個班，每班60人。這些人在那里學習怎樣在公司發(fā)展，成功需要什么。教他們的人并不是來自商學院的教師，而是公司內(nèi)學員們追求的重要職位的職員。通用電氣公司全球只有8％的人才流失率表明，這家傳統(tǒng)經(jīng)濟的超級明星企業(yè)相當適應不斷變化的經(jīng)濟環(huán)境。
策略2：員工在公司內(nèi)流動，降低流失的可能。
安然公司以其敢為天下先的特點，建立了一個業(yè)務范圍從天然氣到寬帶網(wǎng)應用無所不及的企業(yè)。它期望雇員也是這樣。首席運營官杰夫·斯基林說：“在這里要成功，就必須成為創(chuàng)業(yè)者。” 公司鼓勵員工敢冒風險，創(chuàng)建事業(yè)。招募來的大學畢業(yè)生首先在一些業(yè)務部門呆一段時間，看哪個最適合他們。隨著員工的進步，公司鼓勵員工在公司內(nèi)部流動，掌握新技術，處理自己的事業(yè)前程。實際上，安然核心業(yè)務部門的雇員85％至少在公司內(nèi)擔任過兩種職務。公司還有一個在線簡歷數(shù)據(jù)庫，由員工定期更新，這樣經(jīng)理可以從內(nèi)部招到人。結(jié)果，公司每年的雇員流失率只有微不足道的3％。奧爾森說：“企業(yè)家能自己創(chuàng)建事業(yè)，同時保持機構的穩(wěn)定性�！�
策略3：加強與員工的溝通與交流，建立和諧的以人為本的企業(yè)文化。真正意義上建立以人為本的和諧的企業(yè)文化對于人才保留也是至關重要的。適時的組織員工茶話會、員工滿意度調(diào)查、員工訪談等活動。分享員工一段時間以來的工作心得，及時的認可并表揚業(yè)績優(yōu)秀的員工，并幫助有困難的員工解決工作和生活中遇到的麻煩。注重情感留人，增加員工對企業(yè)的忠誠度。人是感情的動物，企業(yè)領導必須能細微的了解到員工的真正需求，并采用多種激勵手段，才能促使企業(yè)組織目標的實現(xiàn)。
縱觀經(jīng)濟危機中的人才保留戰(zhàn)，企業(yè)需要根據(jù)自身特點，因地制宜地制定自己的人才發(fā)展策略，變“�！睘椤皺C”。
廈門獵頭
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