家族企業(yè)兩名股東為企業(yè)的戰(zhàn)略方向爭執(zhí)不下。他們是家族成員，他們的爭執(zhí)可能威脅到企業(yè)的商業(yè)前景。這一幕似乎司空見慣，但如果問題不及時(shí)解決，局面可能難以收拾。這時(shí)怎么做？找CEO。
不過，這里的CEO指的不是Chief Executive Officer(首席執(zhí)行官)，而是Chief Emotional Officer（首席情感官）。雖然企業(yè)名冊上還沒有這樣的頭銜，INSEAD創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力教授、溫德爾國際家族企業(yè)研究中心創(chuàng)辦主任蘭德爾.卡洛克( Randel Carlock )認(rèn)為，情感因素在家族企業(yè)扮演很重要的角色，管理者必須了解如何應(yīng)對。
這不只是情感的認(rèn)知問題�？蹇苏f，這里指的是融合專業(yè)精神的情感素養(yǎng)�！芭c其它企業(yè)一樣，家族企業(yè)要做業(yè)務(wù)規(guī)劃，但同時(shí)他們也要做家族事務(wù)規(guī)劃，諸如培養(yǎng)家族成員的參與感和使命感；建立稱職的董事會(huì)；建立有效的家族理事會(huì)�！比绾螒�(yīng)對好這些挑戰(zhàn)不僅對家族企業(yè)，對整個(gè)經(jīng)濟(jì)都是至關(guān)重要的。
家族掌控的企業(yè)遍及全球，從零售業(yè)、銀行業(yè)到時(shí)尚業(yè)和汽車業(yè)。研究表明，從主要衡量指標(biāo)比如股票市值和股本回報(bào)等方面看，家族企業(yè)的表現(xiàn)一般勝過公眾持股的公司。更重要的是，在當(dāng)今不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，家族企業(yè)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和就業(yè)撐起了大半江山。這是因?yàn)椋易迤髽I(yè)一般把家族和企業(yè)看成長遠(yuǎn)的事業(yè)來經(jīng)營。
全球家族企業(yè)網(wǎng)絡(luò)FBN（Family Business Network）執(zhí)行理事Olivier de Richoufftz指出，對家族企業(yè)所有者來說，“企業(yè)代表一切：不僅是他們的家傳和財(cái)富，也代表了家族的名聲和榮譽(yù)�！比蚣易迤髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)目前擁有超過55個(gè)國家的4000個(gè)家族企業(yè)成員。
因此，“他們對員工，對社會(huì)有更強(qiáng)的使命感。他們的角色不僅是企業(yè)家，也是社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要一員。”
在法國，有超過250家大型上市公司由家族掌控。在中國大陸、香港和新加坡的很多上市公司也是如此。在德國，主要由私人擁有的中小型企業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)支柱的作用是眾所周知的。在意大利的布雷西亞和貝加莫市，家族企業(yè)支撐著整個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)。
在美國，像沃爾瑪、Target和福特這樣的大品牌也是以家族企業(yè)起家。在英國，根據(jù)2008年家族企業(yè)研究所（Institute for Family Business）出版的報(bào)告顯示，家族企業(yè)提供了950萬個(gè)職位，占私營環(huán)節(jié)大約38%營業(yè)總額及42%的就業(yè)機(jī)會(huì)。而在澳大利亞，十分之一的家族企業(yè)年?duì)I業(yè)總額達(dá)到澳幣5000萬。
從某種程度上看，家族企業(yè)占優(yōu)勢是合乎常理的。試想，大部分公司的發(fā)展何嘗不是有賴于某個(gè)企業(yè)家獨(dú)到的眼光呢。不過，家族企業(yè)也有許多挑戰(zhàn)，其中企業(yè)所有權(quán)從第二代到第三代甚至第四代的傳承問題最具挑戰(zhàn)�？蹇苏f，通常情況下，家族企業(yè)有著健全的商業(yè)戰(zhàn)略，不過卻往往忽視了家族傳承規(guī)劃--直到家族成員之間發(fā)生沖突他們才不得不面對。
誰將領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向未來？家族股東有哪些權(quán)利和責(zé)任？只有當(dāng)家族成員對員工聘用和人才資源長期投資等方面的策略達(dá)成共識(shí)，企業(yè)才無需依賴某位強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)，而透過策略的持續(xù)性來確保企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。
Romav集團(tuán)董事長迪帕克.古普塔（Deepak Gupta，INSEAD 93年MBA畢業(yè)生)作為家族企業(yè)第三代繼承人，已開始為有效傳承制定計(jì)劃。Romav集團(tuán)總部在新加坡，是一家集船運(yùn)、房地產(chǎn)和私人股本等六個(gè)公司為一體的企業(yè)集團(tuán)，古普塔家族有約10名家族成員在集團(tuán)里擔(dān)任重要職位。
古普塔說：“通常情況下，企業(yè)傳承到第三代就慢慢沒落了�！本影菜嘉＃呀�(jīng)著手培養(yǎng)自己年幼的孩子，以待日后委以接班之重任。但他稱：“我不會(huì)仿效老一輩的做法。＂他指的是自己年幼時(shí)連假期也得和家人在辦公室渡過。“我會(huì)讓我的孩子們慢慢接觸業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)，讓他們做出自己的選擇�！�
相較之下，傳承失敗的例子枚不勝舉。其中一個(gè)典型的例子是掌控包括《華爾街日報(bào)》在內(nèi)的道瓊斯出版集團(tuán)長達(dá)105年的班克勞夫(Bancroft)家族。與先輩相比，年輕一代的班克勞夫家族成員缺乏內(nèi)部溝通，他們倚仗前人成功創(chuàng)建的品牌價(jià)值，對企業(yè)疏于掌控。他們把權(quán)力下放給非家族成員，自己則安于坐享其成。到了2000年中期，弊病百出的管理加上美國報(bào)業(yè)的困境使公司雪上加霜并開始走向沒落。2007年，傳媒大亨魯珀特.梅鐸（Rupert Murdoch）抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)，提出驚人的收購價(jià)，經(jīng)過幾個(gè)月拉鋸式的談判，班克勞夫家族成員不得不吞下苦果，黯然接受被收購的命運(yùn)。
不過，也有一些家族企業(yè)善于在挑戰(zhàn)中抓準(zhǔn)機(jī)遇，同時(shí)秉持企業(yè)社會(huì)責(zé)任。其中一例是英國****的建筑公司之一的沃茨集團(tuán)（Wates Group），這個(gè)集團(tuán)于1897年由愛德華.沃茨和他的三個(gè)兄弟創(chuàng)建，集團(tuán)至今仍在家族掌控下。
和很多家族企業(yè)一樣，沃茨集團(tuán)在 2000年初期五名家族元老也是企業(yè)核心成員即將退休時(shí)面臨接班危機(jī)。雖然年輕的家族成員也在公司任職，但沒有人擔(dān)任高級管理或董事會(huì)職位。作為接班人傳承三階段的第一步，家族召開會(huì)議制定公司前景，并對引進(jìn)非家族職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成共識(shí)。然后，他們審查每一名年輕家族成員的潛能和理想，為那些有意留在公司發(fā)展的家族成員制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。最后，他們調(diào)整公司的所有權(quán)，讓那些無意留在公司的家族成員套現(xiàn)公司股權(quán)，尋找其它事業(yè)發(fā)展途徑。
今天，在董事長兼CEO保羅?德雷克斯勒（Paul Drechsler）的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司仍然秉持其以社會(huì)、員工和客戶為中心的企業(yè)價(jià)值觀，并從老客戶那里獲得公司80%的業(yè)務(wù)�！安还苁乾F(xiàn)在還是以后，我們都有來自沃茨家族百分之百的支持， ” 2004年加入沃茨集團(tuán)并成為第一個(gè)擔(dān)任高級管理職位的非家族成員的德雷克斯勒說。
如果說，沃茨公司是成功家族企業(yè)成功的典范，這種成功的秘訣就在于家族作為企業(yè)所有者愿意投入時(shí)間和精力來經(jīng)營家族關(guān)系。對班克勞夫和沃茨這類家族企業(yè)頗有研究的INSEAD教授卡洛克指出：“沃茨家族是家族企業(yè)平行規(guī)劃的典范。在第一個(gè)100年，他們集中精力發(fā)展業(yè)務(wù)上，現(xiàn)在他們關(guān)注的是如何在家族和企業(yè)之間找到戰(zhàn)略契合點(diǎn)�！笨蹇嗽执募瘓F(tuán)前家族控股主席安德魯?沃茨（Andrew Wates）的話：“今天是我們家族使命的起步而非終點(diǎn)�！�
Richoufftz指出，家族企業(yè)從一代到另一代的傳承成功與否只有20%是“硬性因素”，而80%則是“軟性因素”，“成功的家族企業(yè)是那些能在家族影響力和企業(yè)影響力之間找到準(zhǔn)確平衡點(diǎn)的企業(yè)�！�
這就是為什么情感因素如此重要。Richoufftz說：“優(yōu)秀的經(jīng)理人無處不在，但善于管理情感維度的一定來自家族企業(yè)。即我們所稱的‘首席情感官’。”
古普塔對此表示贊同�！凹易迤髽I(yè)管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過業(yè)務(wù)和制度管理，它包含的是業(yè)務(wù)和個(gè)人生活之多層面的重迭和交融。因此，家族企業(yè)的管理者必須善于應(yīng)對來自各方的壓力，這需要有高度成熟的情感管理�！�
廈門獵頭
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