信任、爭吵和照顧孩子。最近在給一些剛組建的團隊做咨詢時，我常常圍繞上述三個方面提出大量的問題。這聽上去更像是在做婚姻咨詢而不是公司管理方面的咨詢，是不是？
很多時候，跟我交談的團隊都認為文化很神奇，但最終不會對公司有任何幫助。即使他們認為文化確實很重要，但對于自己公司的文化到底是什么，他們卻很難描述清楚。
這也就引出了一個問題：文化重要嗎？
多年前我在圣克拉拉大學（Santa Clara University）的管理學教授戴維·考德威爾（David Caldwell）曾對我說，文化是一種看不見的粘合劑，可以把組織成員凝聚在一起。它包括使命、價值觀、工作方式等，它們難以書面化、評估及衡量，因此也難以管理。其他許多專家，如彼得·圣吉（Peter Senge）、約翰·科特（John Kotter）等，就是在這種理解基礎上添加了一些復雜的、有細微差別的概念，但是考德威爾的“看不見的粘合劑”這一理論十分準確地詮釋了文化這一概念。
文化的“無形性”讓許多管理者將其視為一個輕松隨便的話題，但正是它決定了我們?nèi)绾瓮瓿筛黜椆ぷ�。例如�?
我們彼此信任嗎？我最近合作過的一個團隊讓我聯(lián)想起一幫6歲孩子踢足球，每個團隊成員圍著問題討論就像孩子們圍著足球踢玩。他們一起移動，以免跑丟了腦海中的那只“球”。在這種文化下，每個人的位置都是不確定的。這種“我們一起參與”的文化規(guī)范當然體現(xiàn)了平等，但無法支持專業(yè)分工、擴大規(guī)�；蚵氊煼峙洹Ｎ覔�，隨著團隊成長，當大家不能再聚在一起時，他們就會失敗。當他們擠作一團時，其實就表示他們不知道怎么去相信別人能做好他們那份工作。和許多團隊一樣，他們不懂得如何放手讓其他人去做自己的工作，因此也就無法擴大結(jié)果。
分歧意味著什么？我們都知道，為了實現(xiàn)****創(chuàng)新，我們都希望最優(yōu)秀的創(chuàng)意能夠勝出。但是，有時候從我們的表現(xiàn)來看，好像只有當這個創(chuàng)意是我們自己提出來時，上面這一點才成立。最近，某個團隊的兩名成員在某件事上出現(xiàn)了嚴重分歧。兩人都有事實證據(jù)支撐自己的觀點，也都是為了公司的利益。兩人都認為自己“有理”，要首席執(zhí)行官直接選出勝利的一方，讓失利一方認輸，最好直接走人。如何對待意見分歧和持不同意見者，也是公司文化的一部分。如果團隊不知道如何處理意見分歧，芝麻小事可能就會演變成生死大事，或者反之，被動進攻性會悄悄發(fā)展成一種無論如何都要避免公開分歧的機制。
誰照顧孩子？最近，在一家擁有5萬多名員工的公司里，某個團隊描述了一個情況：公司有個團隊盡全力快要達到階段性目標，之后就可以把項目交給其他團隊，可是他們卻在最后一刻放棄了已取得的成果。他們以“照顧孩子”作為類比表達了內(nèi)心的不快�！凹词怪牢覀兊墓餐繕耸桥囵B(yǎng)孩子上一所好大學，可是你會像我一樣照顧孩子嗎？”當“孩子”或在這里是指業(yè)務績效不是由大家共同擁有時，事情很容易就這么漏掉。事實上，在我們高速發(fā)展的世界中，多數(shù)企業(yè)問題都是發(fā)生在各自為政的部門之間或無人負責的“空白點”上。
如何完成工作推動著企業(yè)的業(yè)績。信任、沖突解決和共同擁有這些問題，是團隊完成工作的基礎。文化就是一整套習慣，它們讓一群人通過假設而非談判來進行合作。根據(jù)這個定義，文化并不是指我們說了什么，而是指我們自覺地做了什么。健康的文化能促進成員共同創(chuàng)造，而不是孤身奮戰(zhàn)。集體創(chuàng)造的成果總是要比個體成果簡單相加大得多。如果我們只得到2+5+10=17，就沒有獲得任何協(xié)同的好處。我們要追求的是2*5*10=100，這樣成效就能大增。文化會推動或阻礙企業(yè)職能的發(fā)揮。弄清楚組織中制約發(fā)展的領域，你就可以加速創(chuàng)新和發(fā)展引擎，并最終取得財務增長。
斯蒂芬·薩多夫（Stephen Sadove，Saks公司主席兼首席執(zhí)行官）對文化推動財務增長表示認同。他在《紐約時報》（New York Times）一次采訪中指出：“文化推動創(chuàng)新，事實上文化能推動你在公司里要實現(xiàn)的任何事情，如創(chuàng)新、執(zhí)行，什么都行。而這些又會推動財務業(yè)績。我在華爾街做演講時，人們總想知道你的財務結(jié)果、公司戰(zhàn)略、面臨的問題，以及為推動業(yè)務發(fā)展所采取的各種舉措。從來沒有人問你文化、領導力和員工方面的問題。然而，人們應該關心的恰恰正是這些問題，因為是員工、領導力和創(chuàng)意最終推動了財務數(shù)字和經(jīng)營結(jié)果�！�
我們能夠看到工作業(yè)績的外在表現(xiàn)，如產(chǎn)品出貨量、訂單收入、每股收益，因此我們可以在分析師電話會議和管理層會議上討論這些數(shù)據(jù)。但是，我們幾乎看不到，也肯定無法衡量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、收入或每股收益背后的文化因素。不過，這并不表示我們就無法破譯文化。
經(jīng)過20年的戰(zhàn)略研究之后，我可以說：文化總是勝過戰(zhàn)略。一旦與文化割裂開來，再好的戰(zhàn)略構(gòu)想也沒有任何意義。如果戰(zhàn)略與人們的信念、行為或決策方式相沖突，那它注定會失敗。相反，具有強烈文化意識的團隊則能夠?qū)⑵椒驳膽?zhàn)略轉(zhuǎn)化為成功。而要取得業(yè)績，執(zhí)行也很重要。確實是這樣。
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