大規(guī)模的兼并和收購會(huì)成為引人矚目的頭條新聞，但是，它們確實(shí)具有財(cái)務(wù)上和戰(zhàn)略上的意義嗎？對(duì)于企業(yè)高管、董事會(huì)成員以及投資者來說，聰明的做法就是對(duì)此持懷疑態(tài)度。此類交易——價(jià)值占到收購方市值的30％以上——是極其復(fù)雜的。而且，正如那些著名的失敗案例所表明的，大宗交易可能會(huì)毀掉股東巨大的價(jià)值。
但是，大規(guī)模交易也可以為收購方創(chuàng)造巨大的價(jià)值，即使成功需要一定的時(shí)間才能顯現(xiàn)出來。事實(shí)上，根據(jù)我們對(duì)過去十年中此類交易的分析，在交易完成兩年后進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，有一半的交易為股東創(chuàng)造了超額回報(bào)1。有1/3的交易其回報(bào)大大高于行業(yè)平均水平。
成功與失敗的區(qū)別往往可以歸結(jié)為戰(zhàn)略的不同。只有在少數(shù)情況下，企業(yè)才有一個(gè)明確的、令人信服的理由，值得去承擔(dān)大規(guī)模交易的風(fēng)險(xiǎn)和交易后整合的復(fù)雜性。例如，那些幾乎不可能選擇內(nèi)涵增長方式的企業(yè)，可以利用大規(guī)模交易，迅速進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)或市場(chǎng)。那些綜合性行業(yè)（如石油天然氣行業(yè)或采礦行業(yè)）中的企業(yè)，當(dāng)其他選擇十分有限，且存在較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，可以通過大規(guī)模交易獲得成功。另外，在極少數(shù)情況下，當(dāng)一家大型收購目標(biāo)企業(yè)與潛在買家的戰(zhàn)略具有非常高的契合度，進(jìn)行一次大規(guī)模交易可以迅速提高收購方的增長和業(yè)績。
但是，一次成功的交易也來源于出色的執(zhí)行。根據(jù)對(duì)我們數(shù)據(jù)庫中9宗業(yè)績****交易和6宗業(yè)績最差交易的案例研究，我們發(fā)現(xiàn)，成功的收購方采用了幾種方法來執(zhí)行交易和進(jìn)行交易后整合，而這些方法與那些不成功的收購方采用的方法大相徑庭——也與那些規(guī)模較小的交易通常采用的方法大不相同。成功的收購方設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)要高于盡職調(diào)查對(duì)合并后企業(yè)的估值。它們并不認(rèn)同一種普遍存在的觀念，即認(rèn)為一次收購象征著采納兩個(gè)企業(yè)的文化精華的一種機(jī)會(huì)。最后，它們的首席執(zhí)行官將自己的精力集中在少數(shù)幾個(gè)最關(guān)鍵的領(lǐng)域中。
瞄準(zhǔn)高于盡職調(diào)查的目標(biāo)
在交易完成后進(jìn)行整合的繁忙進(jìn)程中，許多整合管理人員采用交易前盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)計(jì)算出的協(xié)同效益估計(jì)值作為業(yè)績目標(biāo)。然而，一家企業(yè)為一宗交易所支付的金錢并不一定就等同于它的價(jià)值。即使是做得再好的盡職調(diào)查工作，可能也只能到這個(gè)地步。盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)在時(shí)間和獲取資料上往往會(huì)受到限制。他們通常側(cè)重于計(jì)算預(yù)期的成本協(xié)同效益能否證明一宗交易的合理性，他們更重視通過裁減多余的職能部門、設(shè)施、人員或產(chǎn)品，能夠節(jié)省多少成本，更不用說通過增長，可以獲得多少收入。使這種錯(cuò)誤雪上加霜的是，當(dāng)個(gè)別管理人員對(duì)照自己的業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)來衡量盡職調(diào)查估計(jì)值的不確定性時(shí)，他們往往會(huì)將協(xié)同效益估計(jì)值轉(zhuǎn)換為更保守——也更容易實(shí)現(xiàn)——的成本和收入目標(biāo)。
然而，正如我們的案例研究所表明的，那些在交易完成后重新評(píng)估自己協(xié)同效益目標(biāo)的企業(yè)，似乎比那些沒有這樣做的企業(yè)獲得了更高的協(xié)同效益。這些更雄心勃勃的企業(yè)并未將交易前的協(xié)同效益估計(jì)值作為業(yè)績目標(biāo)，而是將其作為一種業(yè)績底線——即它們的最小期望值。事實(shí)上，在一次關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型（包括合并與收購）的調(diào)查中，有些管理交易的高管憑借交易完成后達(dá)成的一些有利條件，重新設(shè)定了期望值底線，他們將這些交易定性為“非常成功”或“極其成功”的可能性是那些沒有重新設(shè)定期望值底線高管的4倍2。
在我們的案例研究中，成功的收購方通過確定變革業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，然后，建立一個(gè)事實(shí)基礎(chǔ)來支持這些機(jī)會(huì)，重新設(shè)定了自己的期望值。有時(shí)，這些機(jī)會(huì)來自對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營的重大變革，或者來自為客戶提供新的產(chǎn)品或服務(wù)——在盡職調(diào)查時(shí)，這些產(chǎn)品或服務(wù)沒有被提出，或者由于時(shí)間或獲取信息的限制，沒有對(duì)其進(jìn)行深入研究。
例如，在兩家全球性采礦企業(yè)合并后，收購方能夠更多獲知自己與目標(biāo)企業(yè)的客戶群和供應(yīng)商相互重疊的詳情。由于掌握了銷售協(xié)議的條款和條件等以前的機(jī)密信息，以及客戶的需求和期望，導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)與收購方產(chǎn)品的交叉銷售和捆綁銷售水平出人意料地得到提高，而且，由于改進(jìn)了供應(yīng)鏈管理，投入成本也出人意料地降低。雖然在原來的投資主題中，這些因素并不是主要的部分，但它們卻成了交易獲得成功的重要組成部分，使合并后企業(yè)的息稅、折舊和攤銷前收益（EBITDA）提高了20％以上。
同樣，當(dāng)一家北美的包裝商品企業(yè)重新考慮交易完成后自己的協(xié)同效益目標(biāo)時(shí)，管理人員得知，目標(biāo)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略比自己的更好。通過引入這些營銷戰(zhàn)略和其他****做法，幫助該企業(yè)實(shí)現(xiàn)了比盡職調(diào)查估計(jì)值高出75％的協(xié)同效益。
設(shè)定這種積極進(jìn)取的目標(biāo)估計(jì)值，需要個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人離開自己的安樂窩，與大家擁有共同的愿景。召開鼓勵(lì)大家共同探索各種機(jī)會(huì)的專題討論會(huì)可能大有裨益。例如，在制藥行業(yè)，一項(xiàng)大規(guī)模交易的高管人員召集具有不同背景的各個(gè)團(tuán)隊(duì)舉行了
一次為期三天的外出活動(dòng)。首先召開了一個(gè)創(chuàng)意生成會(huì)，會(huì)上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都列出了一張與增長有關(guān)的機(jī)會(huì)清單。然后大家對(duì)每個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，將其按規(guī)模和優(yōu)先程度排序，并最終制定出一項(xiàng)高層次的實(shí)施計(jì)劃。在這三天中，與會(huì)人員并沒有討論盡職調(diào)查模型或其協(xié)同效益估計(jì)值。最后，收購方發(fā)現(xiàn)協(xié)同效益可以提高40％以上，并重新大幅調(diào)整了各個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同效益的期望值。此外，這些團(tuán)隊(duì)受到了自己目標(biāo)的激勵(lì)，并相信這些目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)——與在短暫的盡職調(diào)查期間分配協(xié)同效益目標(biāo)相比，這是一種更理想的結(jié)果。
當(dāng)然，更高的業(yè)績目標(biāo)會(huì)帶來更大的挑戰(zhàn)，而且，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)必須擁有合適的管理人員。在一次針對(duì)組織健康的、范圍廣泛的調(diào)查中3，最成功的收購方管理人員具有高于平均水平的責(zé)任感，以及鼓舞人心、具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力。為了培養(yǎng)這些特質(zhì)，企業(yè)必須創(chuàng)造一種環(huán)境，鼓勵(lì)管理人員承擔(dān)可能的風(fēng)險(xiǎn)，使他們有信心設(shè)定超出原來的協(xié)同效益規(guī)模和范圍的更高目標(biāo)。這種環(huán)境包括：明確定義的管理職責(zé)，個(gè)人業(yè)績與后果（正面和負(fù)面的后果）之間的緊密聯(lián)系，以及對(duì)業(yè)績優(yōu)異者具有吸引力的激勵(lì)措施。
例如，在一個(gè)案例研究中，一家全球性銀行在進(jìn)行一次大規(guī)模收購時(shí)，積極鼓勵(lì)管理人員制訂雄心勃勃的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并為他們提供追求這些目標(biāo)所需的資源。管理人員如果實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，就能獲得豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，如果他們不幸失敗，也會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的后果：那些第三次仍無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的管理人員將卷鋪蓋走人。所有這些特質(zhì)可以——而且應(yīng)該（如果可能的話）——在一次大規(guī)模交易啟動(dòng)之前很久就開始培養(yǎng)。事實(shí)上，在我們關(guān)于組織轉(zhuǎn)型的調(diào)查中，那些來自收購之前就注重能力建設(shè)的企業(yè)的受訪者，認(rèn)為交易獲得了成功的可能性是其他受訪者的兩倍。
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