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    品牌是由全體員工共同經(jīng)營(yíng)的。人是組織中最活躍的因素，對(duì)組織的全部活動(dòng)起著支配作用，是決定組織存亡、品牌興衰的根本原因。在當(dāng)前品牌管理趨向團(tuán)隊(duì)化時(shí)，人性管理更是組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)的帶，溝通的橋梁。如果組織把員工看作同舟共濟(jì)的“伙伴”，那么就會(huì)形成把個(gè)人生命價(jià)值與品牌經(jīng)濟(jì)價(jià)值融為一體的團(tuán)隊(duì)，使每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮個(gè)人潛力，充分施展才華，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)發(fā)展自我，實(shí)現(xiàn)自我。如果沒有員工的積極性和創(chuàng)造性，沒有為員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，也就不會(huì)有組織的繁榮、品牌的樹立。IBM的小托馬斯•森在《商業(yè)及其信條》一書中寫道：“國(guó)際商用機(jī)器公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)可以大致歸納為三條簡(jiǎn)單的信念。我個(gè)人以為其中最重要的一條是，我們尊重每一個(gè)人。這個(gè)道理和概念非常簡(jiǎn)單，我們公司多數(shù)經(jīng)理人員的時(shí)間都用在這方面了�！比毡救�菱的品牌標(biāo)志由三個(gè)菱形幾何圖案組成，這個(gè)標(biāo)志藴涵了三菱符合人性、重視人和的管理理念，并表達(dá)出這個(gè)品牌所孕育的朝氣。

    深圳華為公司的《基本法》提出了公司關(guān)于人性的基本假設(shè)，充分體現(xiàn)了公司對(duì)人的重視、信任和善意而崇高的期望。他們認(rèn)為：①華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈的成就欲望的；②金無(wú)足赤，人無(wú)完人，優(yōu)點(diǎn)突出的往往缺點(diǎn)也很明顯；③工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)的改進(jìn)上；④失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的；⑤員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的要求，也有管理者的責(zé)任，員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。這種假設(shè)是對(duì)華為公司員工最好的尊敬方式、****的許可，也是企業(yè)樹立人本管理理念、員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的重要基礎(chǔ)。

    現(xiàn)代西方一些理性主義觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)理性因素、定量化、科學(xué)化，吸收數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)科學(xué)等自然科學(xué)領(lǐng)域的內(nèi)容，使管理技術(shù)和手段進(jìn)一步科學(xué)化，成本核算、利潤(rùn)計(jì)算和各類資產(chǎn)評(píng)估更加規(guī)范化；但它忽視了人在管理中的主體地位，因而導(dǎo)致美國(guó)等國(guó)企業(yè)職工積極性不高、企業(yè)效益下降。日本企業(yè)對(duì)管理中主客體關(guān)系的認(rèn)識(shí)和美國(guó)不同，管理行為和效率也就大相徑庭。日本企業(yè)將職工視為合作者，美國(guó)企業(yè)把職工視為“對(duì)手”，這必然會(huì)產(chǎn)生不同的管理文化和制度文化。

    2.創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作環(huán)境

    要進(jìn)行人本管理，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境很重要。日益成為品牌管理主流和新特色的柔性管理，是人本管理的一種實(shí)踐形式，是創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作環(huán)境的基本途經(jīng)。柔性管理重視情感管理、民主管理、企業(yè)文化和人力資源開發(fā)，強(qiáng)調(diào)組織的柔性化、決策的柔性化、營(yíng)銷的柔性化。柔性管理提倡員工參與品牌管理，廣泛開展群眾性技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，關(guān)心員工生活，廢除陳規(guī)陋習(xí)，重視醫(yī)療保健，開展非正規(guī)活動(dòng)，信任員工，加強(qiáng)溝通，從而建設(shè)良好的工作環(huán)境。美國(guó)西南航空公司總裁赫伯•凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內(nèi)部營(yíng)造了一種非常融洽和協(xié)調(diào)的氛圍，公司上下同心，具有極強(qiáng)的凝聚力。凱勒爾堅(jiān)決反對(duì)在旺季大量招工、在淡季辭退員工的做法。他認(rèn)為如果這樣做就會(huì)使員工沒有安全感和忠誠(chéng)心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標(biāo)準(zhǔn)的，而一旦旺季到來(lái)，所有員工都會(huì)毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)�？罩行〗闵踔溜w行員幫助地勤人員打掃機(jī)艙的事情在西南航空公司屢見不鮮。凱勒爾可以叫出他手下許多職員的名字，而下屬也親切地稱他為“赫伯大叔”或“赫伯”。在公司內(nèi)部，凱勒爾每周都要舉行一次聚會(huì)，增進(jìn)職員間的交流與上下級(jí)之間的溝通。

    凱勒爾還要求客機(jī)服務(wù)員開動(dòng)腦筋，在飛機(jī)上多舉辦一些別出心裁的活動(dòng)，例如，組織一些比賽看誰(shuí)哈哈大笑的時(shí)間最長(zhǎng)，通過(guò)手語(yǔ)傳遞信息，結(jié)果在傳遞過(guò)程中大家往往會(huì)捧腹大笑。這些活動(dòng)使簡(jiǎn)陋的西南航空公司班機(jī)內(nèi)洋溢著一種輕松愉悅的氣氛。而在那些地毯鋪地、服務(wù)員彬彬有禮、乘客正襟危坐的豪華客機(jī)機(jī)艙，乘客的拘謹(jǐn)感多于隨意感。西南航空公司的一位機(jī)長(zhǎng)說(shuō)：赫伯式的玩笑具有極大的感染力，每一位機(jī)組人員都為自己所從事的工作感到愉悅；而獨(dú)特出眾的表現(xiàn)會(huì)使乘客愛上我們的航班。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)過(guò)：海爾之所以能夠連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的高速增長(zhǎng)，是因?yàn)椤拔覀冎匾晝煞N人的價(jià)值：一是員工，一是客戶。要不斷地為員工創(chuàng)造一種發(fā)揮價(jià)值的氛圍”。