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　　員工異地派遣是一個復雜而又非�，F(xiàn)實的課題，異地派遣的方式和情形多種多樣，解決這一問題可以從不同角度出發(fā)，得到多種解決方案。本文提出將異地派遣與員工職業(yè)規(guī)劃結合起來會是在案例給定條件下一個成本相對較低的解決方案。

　　案例背景
　　
　　A大學畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久跳槽去了一家在西亞和非洲從事國際工程承包的公司。去非洲是A兒時的夢想，A進入公司后主動學習土建常識，很快在幾個短期項目中被派駐國外從事資料管理、生活物資采購和標書翻譯等從屬性工作，之后被長期派駐東非K國。
　　
　　當時由于中國工程技術人員對監(jiān)理制不適應，經(jīng)常與國外監(jiān)理發(fā)生沖突。A以監(jiān)理工程師聯(lián)絡人的身份進入項目后，很快找出了控制沖突的有效辦法，改善了承包商與監(jiān)理的關系。A協(xié)調(diào)各方面關系的能力得到了該公司駐K國高層領導的認同，被晉升為駐K國的人事經(jīng)理，并順利地解決了棘手的員工關系問題，后被調(diào)到位于首都的辦事處負責當?shù)卣�府關系和保險索賠。從此，A得以從更高層面理解公司事務，日常接觸的都是K國的政府官員。A很開心，工作得心應手，領導也非常信任他，只要有特殊事件發(fā)生，總是派他去處理，如：當?shù)毓と肆T工、惡性交通事故、法律糾紛、洪水圍困施工營地，甚至在施工現(xiàn)場充當過一個月的負責人，成了救火隊員。
　　
　　公司有一條規(guī)定：只有處級干部和項目經(jīng)理（與A平級）才能帶家屬去國外工作。A在臨來K國時已結婚，三年過去了，規(guī)定的探親假都用完了，但他還是希望辦事處能安排家屬過來一起工作。辦事處總經(jīng)理表示公司有規(guī)定，但他會想辦法。此時辦事處正在籌劃K國一個新項目，A主動負責這個項目的投標工作，他希望中標后自己可以自然成為項目經(jīng)理，能將太太帶來工作。

　　新項目中標了，但項目經(jīng)理卻是另一位有多年項目經(jīng)理經(jīng)驗的同事�？偨�(jīng)理私下對A講，他不是學工科的，所以不適合做負責施工的項目經(jīng)理。過了不久，A要求回國，公司勸不住他，只有安排他回國探親。臨行前總經(jīng)理再三叮囑，回去修養(yǎng)些時間就回來，這里需要他，A回國后卻辭職了。

　　案例分析
　　
　　一、從ERG（即生存Existence、關系Relatedness和成長Growth）理論看案例：
　　
　　一個員工由夢想著被外派，到拒絕挽留并辭去工作，這樣的事例在有大量員工異地派遣的公司中一再發(fā)生。類似情形下，流失的往往是公司的中堅力量，他們的年齡介于28至40歲，一般是年輕的中層管理人員。表面上看，比他們資歷淺的員工還需要在公司中積累跳槽的資本，比他們資深的員工離開公司代價會很大，所以這個階層的員工很容易流失。這是從職場機會和跳槽成本的角度來分析問題，應該說是中堅階層外派跳槽的外因，如果從需求層次理論來分析這個案例，不難找出內(nèi)因。
　　
　　在外貿(mào)公司面臨嚴峻形勢時，A的職業(yè)安全產(chǎn)生了嚴重的危機，此時應聘國際工程公司，一方面使A獲得了職業(yè)安全感，另一方面又圓了A童年的夢想，在這雙重因素的激勵下“A進入公司后積極性非常高”，此時的異地派遣正是A所渴望的，是一項有效的激勵。外派后由從屬性的工作到長駐K國獨立負責一個方面的工作，再到在辦事處負責處理政府關系、保險索賠和突發(fā)事件，工作難度的不斷增大給A帶來職業(yè)上的成就感，同時工作重要性的不斷提高也被尊重的需要，此時的工作雖然繁重但A從不抱怨，因為他樂在其中。A的需求被滿足的過程是：安全的需要——尊重的需要。而因外派人員家屬政策的限制，A長期得不到滿足的生理和感情這兩個較低層級的需求就顯得重要起來。與雙因素論相悖的是，這兩個低層級的需要同樣也對A起到了激勵的作用，在一波三折的投標過程中激勵著A不懈地工作。但當A的希望化為烏有時，這時的非洲對他再也沒有幾年前的美好感覺，重復性的工作不再有以前的挑戰(zhàn)性也使A變的厭煩。其實此時對A最有負面影響不僅是兩個低層級的需要得不到滿足，還因為A看不到繼續(xù)呆在這家公司其職業(yè)生涯發(fā)展的可能性，這時A選擇離開，就是情理中的事了。
　　
　　二、從人事沖突角度分析案例：
　　
　　沖突是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)�產(chǎn)生消極影響。它描述了相互作用變成相互沖突時，所出現(xiàn)的各種活動，包括了目標的不一致，對事實的解釋存在分歧，在行為期望方面的不一致等。

　　案例中沖突包含了員工與組織的沖突和組織中領導者與被領導者之間的沖突，在異地派遣員工探親制度不做修改的前提下，解決沖突的談判只能是分配談判或稱零和談判，這種談判的過程是申訴各自的目標是公正的，并試圖激發(fā)對手感情用事使他覺得應對你慷慨，從而達到目標。案例中A扮演的是典型的零和談判者。如果案例中的探親制度是可以改變的，則解決沖突的談判就成為可以雙贏的綜合談判。

　　解決方案
　　
　　方案一：放棄A
　　
　　優(yōu)點：既然A在現(xiàn)有的派遣制度下注定會離開公司，就沒有必要再在A身上花費精力。
　　
　　缺點：公司多年在A身上的投入和其工作經(jīng)驗和業(yè)務關系將不再為公司創(chuàng)造價值，A本人也將面臨從新選擇職業(yè)的風險。

　　回避風險的做法：公司可在人員招聘時選擇成長愿望不是很強，服從性較好的員工錄用，以避免日后出現(xiàn)類似問題。

　　
　　方案二：任命A為新項目經(jīng)理
　　
　　優(yōu)點：使員工在公司中多年積累的經(jīng)驗和能力得以繼續(xù)為公司服務，避免了人員流失帶來的損失。
　　
　　缺點：新項目將承受A相關經(jīng)驗較少的風險。

　　回避風險的做法：在適當時期就確定A為項目經(jīng)理的培養(yǎng)對象，有意增加他相關經(jīng)驗的鍛煉機會。

　　
　　方案三：A留在辦事處工作，公司采取變通做法，安排A夫人過來工作。
　　
　　優(yōu)點：A繼續(xù)從事其擅長的工作，對與公司和他個人都成本最低，風險最小的安排。
　　
　　缺點：運用變通方案可能會安撫了A一人，而激起更多人的連鎖反應，同時為今后處理類似問題增加了難度。
　　
　　回避風險的做法：改變公司的異地派遣相應規(guī)定，改變員工與公司之間在這一問題上出現(xiàn)零和博弈的局面，使公司和員工利益出現(xiàn)雙贏成為可能。


　　建議方案：方案2 并采用相應的回避風險的做法。

　　案例帶來的思考
　　
　　企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，如果能與員工的異地派遣結合起來，把其作為員工能力鍛煉和職級晉升的一個步驟，可能會較好地解決異地派遣帶來的中堅員工流失的問題。因為作為復雜的社會人的員工，在權衡異地派遣問題時不可能只照顧企業(yè)的需要而忽視自身利益，這就意味著企業(yè)至少要保證員工主導需求的滿足，才能解決好這一問題。
　　
　　而從公司與員工討價能力角度看，公司在用人方面也存在明顯不妥。作為人員流動相對頻繁的國際工程承包公司，公司不應讓少數(shù)的人承擔對公司來講非常重要的大部分工作，這樣就加大了員工對公司的討價能力，一旦達不成妥協(xié)，公司將遭受嚴重損失。本案例中可能采取的做法有：

　　·加強后備人員的儲備　　
　　·增加各關鍵崗位人員的輪崗頻率　　
　　·進一步細分每一項工作，使每一個人只從事一項工作中很小的一部分工作

　　總之，設法降低個人在組織中的異眾比例，這樣個人將更依附與組織，個人的離去就不會給組織帶來大損失。