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　　——訪翰威特上海福利計劃與人力資源行政服務首席顧問柯嘉利

　　1990年，Gary Hamel 和C.K. Prahaoad在《企業(yè)的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation)一文中，發(fā)明了“外包”這個詞。所謂“外包”，就是企業(yè)把整個項目，交給專門從事這種工作的服務商。通過外包那些企業(yè)自身缺少能力的部分，企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價值的核心競爭力。例如，耐克和銳步都將其生產部分外包，而專注于設計和市場營銷方面。 外國企業(yè)在進入中國的時候，也會把媒體公關方面的事務，外包給熟悉中國的社會文化和新聞媒體的服務商。近幾年來，人力資源外包也在管理學領域形成了一個光彩奪目的熱門話題。

　　柯嘉利于1976年加盟翰威特咨詢公司，在人力資源外包方面已有20多年的服務經驗。她曾在美國擔任翰威特既定繳納計劃外包管理咨詢服務的領導者達21年之久。此間，她負責創(chuàng)建和維護翰威特既定繳納計劃的外包管理服務；為美國400多家大、中型企業(yè)的500 萬名員工提供咨詢服務。其關鍵成就包括創(chuàng)建既定繳納計劃管理服務，拓展個人帳戶日常評估、呼叫中心及員工的因特網自助服務，有效促進翰威特成為北美此類專項服務之最。

　　和藹可親的柯嘉利目前擔任翰威特上海福利計劃與人力資源行政服務的首席顧問。在金風送爽的初秋，通過宣亞智杰公關公司Sherry和Heidi的幫助，我們和柯嘉利做了一次令人愉快的訪談。

　　財智：柯女士，您好！非常高興能夠見到您！您是一位資深的管理學專家，也為中國的一些機構提供了專業(yè)化的咨詢業(yè)務。

　　柯：我已經在中國工作了一年的時間，其中有半年在沈陽。應亞洲開發(fā)銀行之邀，我們在那里協助中國政府進行遼寧省社會保障的試點改革計劃。與我們通常所關注的企業(yè)管理問題有些差異，這是一個國家社會的人力資源問題。我們?yōu)檫|寧省提供了技術方面的支持，這可能有助于中國政府深化社保改革工作。

　　財智：我們相信你們的管理技術對于企業(yè)的人力資源改革同樣也會產生重要的影響力。

　　柯：是的，通常企業(yè)會在效率和成本上考慮的更多，這也是他們?yōu)槭裁锤�需要我們的原因�?

　　財智：中國正在表現出令人矚目的市場活力，中國的企業(yè)在快速地成長，許多外國企業(yè)也在紛紛進入中國。與此同時，由于經濟的全球化和市場競爭的加劇，人力資源的管理技術也在很快的發(fā)展�，F在對于企業(yè)而言，聽說有一種很省心的管理方法，就是把人力資源管理的一部分工作外包給一個服務機構來完成，叫做人力資源外包。請您介紹一下，為什么企業(yè)需要人力資源外包這種服務呢？

　　柯：人力資源外包的起因，實際上正印證了您剛才說的，目前企業(yè)外部的競爭環(huán)境非常激烈，高管層在做人力資源管理時所考慮的方式也會不一樣。人力資源部門本身的職責和功能主要分成兩方面：其一是幫助企業(yè)實施經營策略，也就是說，從人員的吸引、激勵和留用的角度來幫助企業(yè)獲得更好的績效，這是人力資源部門的核心功能；其二，人力資源也有傳統意義上的人員、薪資、福利、檔案等方面的管理，我們稱之為運作層面上的人力資源管理服務。由于人力資源部門負擔著這兩大重要功能，也由于很多公司在內部的資源分配上更精簡，所以我們可以得出這樣一個結論：目前人力資源部門所面臨的一個****的挑戰(zhàn)就是必須用最小的投入來獲取****的價值，去做更多的事情。

　　人力資源部門經常會權衡這兩個方面的工作。雖然人力資源部門的重點是核心方面的工作，但事實上卻常常被陷入大量的事務性工作中無法脫身，所以他們經常在尋找一個平衡，一個適合的點。我們也經常聽到來自人力資源經理的一個說法：“我只能在五點之后才能處理核心業(yè)務，在五點之前我都被行政性事務給湮沒了。”
　　
　　所以，人力資源部門可以從外部尋找一個專業(yè)的支持力量來幫助他們做一些事情。舉一個很簡單的例子，在浦東、張江這些地方比較大型的工廠門口，會有保安來嚴格執(zhí)行公司在安全方面的規(guī)章制度。這些工作不是公司自己的人員去做的，他們把它外包出去了。

　　財智：您能夠介紹一下人力資源外包的緣起嗎？

　　柯：人力資源外包大約發(fā)跡于上個世紀70年代。當時，北美是一個很大的新興市場，許多北美公司在考慮架構的重組、業(yè)務戰(zhàn)略的調整、以及收購和兼并，所以他們請了一些相關專業(yè)的咨詢公司來幫助他們來理清各方面的思路，以尋求今后的戰(zhàn)略發(fā)展方向。當這些咨詢公司在給企業(yè)整理思路的時候，帶給了企業(yè)一個新的觀點：如果要讓企業(yè)在行業(yè)中有一個持續(xù)成功的能力，就必須專注于自己的專長，專注于自己的核心競爭力。對于一些別人可以幫你更好完成的事情，例如前面保安的例子，那你就不妨把事情交給別人來做。用一句話來說，就是那些專攻于策略支持的咨詢公司給了企業(yè)一個新的概念，然后企業(yè)才開始意識到，原來人力資源的一些事務也可以外包。
　　
　　這些咨詢公司為什么要提出人力資源外包這個觀點呢？在當時，由于社會的不斷進步，以及法律法規(guī)的不斷完善，使得北美的整個大環(huán)境變得復雜了起來。政府出臺了許多社會保障體系，隨之企業(yè)也開始關注員工的安全和健康，這些福利保障制度的實施與勞資關系糾纏在一起，使得事務性的工作變得越來越繁雜了。在這種情況下，企業(yè)有兩種選擇，一種是將這些事務性的工作劃分給不同的崗位，讓負責這個崗位的人獨自去處理、完成。另一種是選擇通過一些專業(yè)人士來給員工提供一個更好的服務，以便讓員工真正享受到保障和福利。于是，企業(yè)就聽取了咨詢公司的意見，讓專業(yè)的人力資源服務公司來負責這些事務性工作。結果證明，他們當時的策略是正確的。

　　財智：那么，人力資源外包究竟能給企業(yè)帶來哪些好處呢？

　　柯：我們做過一些調研。前面提到過，人力資源外包****的好處，就是可以讓企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務。大約有半數以上的企業(yè)都把這個理由放在第一位。其他一些同行的機構也做過這樣的調研，他們的調研結果和我們的調研結果是非常相似的。
　　
　　排在調研第二位的是，雇主希望能通過人力資源服務公司給員工提供更滿意的服務。他們之所以這樣做，是把員工當成企業(yè)的內部顧客來對待，希望讓員工更快了解到福利方面的信息，能夠更快對員工所提出的問題給出答案。這樣對企業(yè)的人才儲備和人才戰(zhàn)略是非常有幫助的。
　　
　　第三，降低運營成本。由于大量的工作被外包了出去，這樣就可以通過協議的形式來實現成本控制，而且電腦系統的硬件和軟件方面的投資也可以因為外包的原因而避免掉。
　　
　　第四，保密性。比較起歐美一些國家來，在中國個人信息的共享化是比較頻繁的�？墒窃诿绹�，每個人都可以保密自己的私人信息，可以選擇不與他人分享。所以在中國，企業(yè)如果想真正做到密薪制，可能外包是一個很好的方式。因為外包服務商的職業(yè)道德、以及他們對于信息保密性的承諾，他必須確保他所得到的信息只能在規(guī)定的范圍內透露，即便是CEO也不可以接觸到這些信息。

　　最后我要強調一個問題，人力資源成本到底怎樣來界定呢？是一個比較關鍵的內容。我們認為，在處理整個人力資源管理服務的過程中，成本并不僅僅是雇一個人后付給他的直接的福利費用，對公司而言，還包括電腦硬件、軟件系統的費用，以及辦公費、管理費、還有培訓和發(fā)展費用。另外，如果把一個專項的工作交給一個人去處理的話，一旦他離職，公司在人員轉換的過程中也會面臨一些風險。因此，成本不能光著眼于直接成本，而應該定位于更大的外延上。
　　
　　除了上述幾個方面的成本，人力資源部門往往還會忽略或低估另一個成本，就是一線管理經理在日常工作中會花較多時間去處理薪資福利方面的事務。我們在英國和亞太的一些調研發(fā)現，一線經理在人力資源相關問題上，花的是40％的時間，即占整個工作的40％。如果計算到錢的話，也是一個很大的費用。所以，企業(yè)對于成本的預估是遠遠低于它的實際成本的。

　　財智：人力資源外包在中國市場上有多大的一個空間？

　　柯：我感覺中國的市場會很大，這也是我為什么來到中國的原因之一。雖然目前我們還沒有一個具體的數據來支持這個觀點，但我的確充滿信心。在中國這塊市場上，不管是中國本土公司還是外商投資企業(yè)，它們跟世界上其他一些國家的公司聯系會越來越緊密。它們也會去看，為什么有的公司會成功？為什么這些公司從第三方獲取專業(yè)的幫助？這些公司究竟從人力資源外包中得到了多少好處？這樣它們就會很快來做出一個自己的判斷。

　　財智：人力資源外包涉及到的關于人的問題，因此其中可能會涉及到文化沖突。例如人才租賃，在中國也是一項熱門的人力資源外包服務。你認為該如何處理這個問題？如一個員工進入一個新的職場，他該如何適應一個全新的環(huán)境？

　　柯：人才租賃不是我們的服務范圍。我們所提供的人力資源外包服務，是指為客戶自己雇傭的員工所提供的服務，而不是把我們的員工外包給客戶。根據我們所做的調研和獲取的市場信息，我們不認為人才租賃是未來市場的一個趨勢。尤其是通過人才租賃把人員放到一些重要崗位，那更不是一個趨勢。從我們的觀點來講，人才租賃確實可能引發(fā)很多文化上的沖突，并且反應在日常的實際的工作中。所以，我們認為人才租賃這一項服務的持續(xù)時間不會很長。

　　財智：究竟有哪些人力資源工作是可以外包的呢？

　　柯：如何吸引、激勵和留用人才之類的核心工作很難外包。當然，企業(yè)可以請外部的咨詢公司來幫忙設計一套薪酬方案或一套績效管理制度，但這不是外包的含義。當薪酬方案或績效管理制度被企業(yè)采用之后，怎樣使用這個薪酬工具，怎樣進行績效考核，這些工作還是得由公司內部人員自己來承擔。與此相關的一些技術的和事務性的工作，往往容易被外包，如薪資、福利、培訓、以及員工原始數據的保管等。
　　
　　例如，員工的培訓和發(fā)展是連在一起的，培訓可以外包，但發(fā)展的問題必須由企業(yè)自己解決。銷售技巧、人際溝通、團隊建設等等一系列的培訓課程可以外包給第三方公司，但如果要給某個員工設計一個職業(yè)發(fā)展方案，指導他如何達到一個既定的目標，就必須由公司的人力資源部門和管理層人員共同擔當，不可以外包出去。
　　
　　即便是一些事務性工作的外包，如薪資管理，也不意味著所有的事情都由外包公司做。對于整個流程的控制、監(jiān)督，以及與員工的必要溝通，還是需要在公司內部進行。企業(yè)對福利方案、薪酬方案擁有完全的所有權和控制權，這些是不可以外包的。作為外包服務商，在很大程度上，我們只是給客戶提供一個后臺的支持，我們也是用客戶的名義在給它的員工提供服務。所以，我們想表明，外包之后還是需要企業(yè)去做很多日常的管理工作，也需要公司去監(jiān)督外包服務商的服務質量和水平。

　　財智：對于企業(yè)的人力資源經理來講，可能有一個很關心的問題就是，當他的工作被外包了以后，接下來他的工作該怎樣轉型呢？

　　柯：我更愿意從人力資源管理團隊這個概念去談這個問題，因為他們實際上是以團隊的形式在為員工進行服務。
　　
　　在這個團隊中，可能有兩種類型的人。有些人只習慣于處理行政性事務，那么，當他的工作被外包了以后，就不太可能有多少向上發(fā)展的空間。對于這些人，我們認為他可以在企業(yè)的其他部門尋求一個類似于行政管理的工作，或者他也可以跳槽到那些提供外包服務的公司，去繼續(xù)為更多的人提供行政管理方面的服務。
　　
　　另外一種人，有發(fā)展?jié)摿Γ�但是平時卻被很多行政性事務給纏住了手腳，總是顯得心有余而力不足。在工作外包以后，原來70％的時間是行政性事務，30％是核心戰(zhàn)略方面的事務，現在卻顛倒過來了，變成了70％的是核心戰(zhàn)略方面的事務，30％是行政性事務。這樣，他就可以通過外包，把他的時間和精力騰出來，專攻于自己感興趣的事業(yè)領域。例如探究行業(yè)內薪資與福利的發(fā)展趨勢，例如營造公司內部的工作環(huán)境。他就可以為企業(yè)的高管層提供一些在人力資源方面的決策支持，從而成長為一名真正意義上的幕僚。
　　
　　對于第一種人，很多歐美企業(yè)的做法是，當賦予企業(yè)某人一個行政性事務的同時，還會為他規(guī)劃一個今后的發(fā)展方向，為他留意公司內部其他的一些適合他的機會。但是對于國內的企業(yè)，由于他們從來沒有為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，如何安置現在的員工就成了人力資源外包時碰到的一個實質性問題。如果這樣的一個企業(yè)要考慮外包的話，與此同時，它就需要對員工的能力做一個很好的評估，看他們到底還能適合哪些崗位，以便能夠幫助他們順利地轉型。
　　
　　所以外包并不會對人力資源部門的人員構成威脅和傷害，實際上還能幫助他們更好地思考、并且有更多的時間去尋找一個適合自己的定位。

　　財智：目前，你認為人力資源外包在中國市場上還存在哪些制約因素？或者說你在開展這個業(yè)務時會遇到哪些困難？

　　柯：我們遇到的****的一個挑戰(zhàn)是企業(yè)對于人力資源外包的認識和理解。外包從某種意義上而言是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現在的一些流程、一些管理出現問題，但他們如果覺得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會采取主動的姿態(tài)去改變一些東西。
　　
　　另外一個障礙是，人力資源外包對于中國市場并不是一個很新的概念，很多中國本土公司也在提供這方面的服務，而我們在中國市場的業(yè)務才開始，很多企業(yè)會因為他們以前的一些經歷，導致他們對外包服務供應商提供的服務質量存在懷疑和成見。因此，對于人力資源的服務供應商而言，需要建立起自己的品牌，用自身的能力和敬業(yè)精神去消除這方面的顧慮。