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    外包（outsourcing)是指企業(yè)將內(nèi)部執(zhí)行的生產(chǎn)性或服務(wù)性業(yè)務(wù)，透過支付適當(dāng)費用，委托外部廠商或個人代為完成的活動。一般人大多同意是從漢默（Michael Hammer)與錢辟（James Champy)在1993年出版《企業(yè)再造》（Reengineering the Corporation)引起廣泛重視后，許多企業(yè)開始積極推動流程再造，紛紛將非核心能力、非關(guān)鍵性的作業(yè)項目委由外部廠商代勞，企業(yè)外包活動因此開始蓬勃發(fā)展。

　　企業(yè)外包不限于國內(nèi)，全球性的外包亦行之多年。例如，許多美國企業(yè)將軟體設(shè)計與資料處理的工作外包給印度廠商；臺灣的經(jīng)濟發(fā)展更是靠許多廠商接受外國企業(yè)的外包（即OEM生產(chǎn))而奠定基礎(chǔ)，至今仍盛行不墜。

　　評估外包決策的兩大準(zhǔn)則

　　企業(yè)應(yīng)如何評估是否進(jìn)行外包?諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主寇斯（Ronald Coase)在1937年首先提出交易成本（transaction cost)的概念，探討企業(yè)何以存在，及如何決定企業(yè)規(guī)模的問題。威廉森（Oliver Williamson)則在1979年延續(xù)寇斯的交易成本理念，認(rèn)為若企業(yè)向市場采購（外包)的成本低于內(nèi)制的成本，則應(yīng)向市場采購；反之，企業(yè)應(yīng)擴大組織功能，將交易內(nèi)部化（內(nèi)制)，置于一個權(quán)威體制的管理下。外包或內(nèi)制的決策，應(yīng)視交易成本的大小而定。

　　雖然，Coase-Williamson的交易成本理論并非針對外包議題發(fā)展，但對現(xiàn)今企業(yè)外包活動提供一個良好的思考基礎(chǔ)一一企業(yè)在制定決策時，考慮的是內(nèi)制的管理成本與外包的交易成本，何者對企業(yè)較有利?

　　以人力資源業(yè)務(wù)外包為例，從Coase-Williamson的交易成本觀點，企業(yè)必須衡量以下的成本因素：

　　一、內(nèi)聘的管理成本

　　1．人力資源管理的業(yè)務(wù)如全由企業(yè)自行處理，企業(yè)內(nèi)部必須協(xié)調(diào)較多的活動與功能，增加規(guī)劃與決策的復(fù)雜性，成本因而上升。

　　2．當(dāng)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行較多的人力資源管理活動，由于工作負(fù)荷分布不均，很難使人力資源的運用達(dá)到****化，企業(yè)將較無效率。

　　二．外包的交易成本

　　1．資產(chǎn)專質(zhì)性（asset specificity)：原本用來處理人資業(yè)務(wù)的特定資產(chǎn)，如人事、辦公房舍與設(shè)施等，在轉(zhuǎn)做其它用途時產(chǎn)生的實質(zhì)損失。

　　2．不確定性（uncertainty)：在有限理性的制約下，企業(yè)與外包廠商無法全盤預(yù)知或控制外在環(huán)境的改變，造成訂立契約的協(xié)商成本及處理突發(fā)狀況的成本增加。

　　3．交易頻率（frequency)：外包發(fā)生次數(shù)的多寡與范圍的大小，透過規(guī)模經(jīng)濟與范疇經(jīng)濟，影響企業(yè)付給代理廠商的外包費用。


　　由于Coase—Williamson所提的交易成本大多屬于可見的成本（visible costs)，并未涵蓋外包不可見的成本（invisible costs)部分，在今日企業(yè)經(jīng)營環(huán)境多元復(fù)雜的情況下，可能會誤導(dǎo)決策者的判斷。

　　南加州大學(xué)商學(xué)院教授阿德勒（Paul Adler)在2003年《史隆管理評論》發(fā)表的《制定人力資源的外包決策》一文中，提出六項可以幫助企業(yè)決定人力資源業(yè)務(wù)，究竟要采取外包或是內(nèi)聘的衡量標(biāo)準(zhǔn)：（1)倚賴風(fēng)險（dependency risks)；（2)機密外泄風(fēng)險（spillover risks)；（3)信任（trust)；（4)相對熟練程度（relative proficiency)；（5)策略性能力（strategic capabilities)；（6)承諾MS．彈性（commitment versus flexibility)。

　　這六項衡量標(biāo)準(zhǔn)主要是協(xié)助企業(yè)在評估決策時，考慮外包是否會對代理廠商產(chǎn)生過度倚賴，使企業(yè)失去自主性，造成套牢（hold—up)的情形；代理廠商是否值得信任，企業(yè)的機密會不會有外泄的危險；代理廠商的專業(yè)能力是否足以勝任所托業(yè)務(wù)；外包后，企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢是否還能維持；企業(yè)的外包策略是屬長期性承諾，或是有彈性的短期操作性措施。這些問題的厘清，有助于決策者思考不可見的成本對企業(yè)外包的影響。

　　外包效益源自專業(yè)分工

　　企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)外包的經(jīng)濟效益，源自專業(yè)分工產(chǎn)生的比較利益。對代理廠商而言，接受企業(yè)委托可以增加開創(chuàng)事業(yè)的機會；處理多家企業(yè)的人資業(yè)務(wù)，則可以透過“學(xué)習(xí)曲線”的熟練，增強技能，提升工作效率。除此之外，代理廠商可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，降低平均作業(yè)成本；利用范疇經(jīng)濟，產(chǎn)生綜效。對于企業(yè)而言，外包可以節(jié)省成本、集中心力于核心事業(yè)上、提升效率與彈性等優(yōu)點。

　　雖然美國媒體抨擊企業(yè)將IC設(shè)計與流程服務(wù)的工作外包給亞洲地區(qū)，但《遠(yuǎn)東經(jīng)濟評論》在2004年2月對美國第一級理財投資公司THLPV的資深合伙人拉赫凡專（Ramanan Raghavendran)的訪談中，談到全球性人資業(yè)務(wù)外包產(chǎn)生的效益時表示，“跨國外包”表面上是以委托的企業(yè)及其所在國家的失業(yè)為代價，讓代理廠商及其所在的國家得到發(fā)展機會；然而，實際上除低廉的勞工成本外，由于透過外包可取得充足的高階人才，對交付外包的企業(yè)及其國家而言，將可創(chuàng)造更高的投資價值，全球也可提升生活水準(zhǔn)。

　　然而，企業(yè)將人力資源業(yè)務(wù)外包時，除前述的考量外，尚須注意以下可能產(chǎn)生的問題：

　　1．資訊不對稱：由于企業(yè)不可能完全清楚代理廠商實際的工作能力與執(zhí)行受托工作的盡力程度，以致外包前未能篩選合適的代理廠商，造成逆選擇（adverse selection)的結(jié)果。例如，許多社區(qū)將警衛(wèi)工作外包給保全公司，卻發(fā)生具前科的警衛(wèi)內(nèi)神通外鬼或傷害住戶的事件。外包后，代理廠商也可能發(fā)生未盡力執(zhí)行受托工作的道德危險（moral hazard)。例如，警衛(wèi)在夜間應(yīng)巡邏社區(qū)維護(hù)住戶安全，卻與人在暗處閑聊或處理個人私事。

　　2．文化差異：文化差異在委托企業(yè)是多國籍企業(yè)或在多元種族的國家中最為常見。如屬跨國性外包，企業(yè)與代理廠商問就有可能產(chǎn)生文化差異。例如，在華人地區(qū)，員工除了每月的薪資外，還期待能領(lǐng)到年終獎金。

　　為消弭資訊不對稱產(chǎn)生的逆選擇，企業(yè)可以在外包前多方觀察評估，降低選到不合格代理廠商的機率；為降低道德危險，企業(yè)可以在契約中提供適當(dāng)誘因，并在外包后加強監(jiān)督，抑制代理廠商的機會主義行為。此外，企業(yè)亦需研擬退出機制與備援方案，以備在無法改善時，轉(zhuǎn)換代理廠商或收回自行處理。

　　在文化差異上，企業(yè)應(yīng)與代理廠商密切溝通，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業(yè)務(wù)。例如，為因應(yīng)華裔員工對年終獎金的期待，可以在薪資總額不變的情況下，調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)來提升工作誘因。

　　外包是跨國界的目標(biāo)管理

　　企業(yè)將人力資源業(yè)務(wù)外包時，必須秉持一個觀念：外包不是將工作負(fù)擔(dān)移轉(zhuǎn)（shift)給代理廠商，而是連結(jié)（link)代理廠商的工作能量，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。從企業(yè)經(jīng)營的角度來看，外包屬于延伸性的投資，是企業(yè)與代理廠商聯(lián)手建立互助共榮的創(chuàng)意網(wǎng)絡(luò)；為達(dá)成企業(yè)的營運目標(biāo)，外包更是一種跨行業(yè)，甚至是跨國界的目標(biāo)管理。

　　企業(yè)外包的程度與類別，隨產(chǎn)業(yè)與工作的特性而異，適合外包的項目主要是已形成規(guī)格化（modula rity)的生產(chǎn)活動，企業(yè)需集中心力于“相互倚賴性”（interdependence)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的整合活動，透過經(jīng)營策略的規(guī)劃與擬訂，成為資源的整合中心。

　　外包決策對企業(yè)營運影響甚巨，企業(yè)如能審慎評選外包對象，于契約中明訂雙方權(quán)利義務(wù)并提供適當(dāng)?shù)恼T因，外包后并加強監(jiān)督，確保外包事項能依計劃進(jìn)行，同時制定完善的退出機制與應(yīng)變備援方案，企業(yè)方可高枕無憂。然而，如企業(yè)所托非人又缺乏完善的退出機制，進(jìn)退失據(jù)間，外包會是企業(yè)一場揮之不去的夢魘。