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    Molson是家全球性啤酒公司，營業(yè)地在加拿大、美國和巴西。在全世界范圍內(nèi)有6000多名雇員，在加拿大占有45％的市場份額，算得上啤酒行業(yè)領(lǐng)袖。他們近來成功地完成了津貼和退休金管理的外包。

　　2002年的時候，Molson已經(jīng)面臨必須診斷出退休金與團(tuán)體津貼這個領(lǐng)域問題的困境。開始的時候，大家注意到，由于管理的區(qū)域化，退休金和團(tuán)體津貼管理的方式最少有三種。于是投入巨大的時間和金錢從事這項(xiàng)工作，但一直缺乏一個具體程序，由于太過依賴人的因素、面臨太多的不確定條件，退休金與團(tuán)體津貼的問題一直沒有得到根本解決。于是，掌管全球賠償與津貼的副總裁Ben Schwar提出“從大局進(jìn)行考慮，而不是區(qū)域性思考”的觀點(diǎn)。

　　之所以通過外包，而不是建立內(nèi)部程序，來自Molson對問題的不同看法。實(shí)際在Molson內(nèi)部，有一個專門從事此項(xiàng)工作的內(nèi)部服務(wù)機(jī)構(gòu)。但是，對比外包服務(wù)商擁有的經(jīng)驗(yàn)和成熟技術(shù)，內(nèi)部操作就意味著Molson要在短期內(nèi)具備相應(yīng)資質(zhì)，在并未完全掌握這門技術(shù)的情況下，Molson還是選擇了恰當(dāng)?shù)淖稍児�司，并從最基本的做起：將�?dāng)前程序歸檔，穩(wěn)定化，然后再向既定的模式轉(zhuǎn)型。Molson的管理者始終認(rèn)為，公司的核心能力就是制造啤酒，而不是開發(fā)****的退休基金管理程序，所以，這項(xiàng)事業(yè)交給別人做好了。

　　當(dāng)時，在加拿大的三家頂級人力資源外包供應(yīng)商中，Molson做了充分考慮，并且選擇了其中的一家。

　　當(dāng)然，這也是一個巨大的文化轉(zhuǎn)變。Molson還要面對的是公司的人已經(jīng)習(xí)慣于有事找當(dāng)?shù)氐娜肆�資源服務(wù)公司，他們跟這些公司可能已經(jīng)認(rèn)識15或20年，他們習(xí)慣從那里獲取信息，拿到填好的津貼表，使他們的訴求得到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q。即使新制度現(xiàn)在運(yùn)行得很好，而且情況確實(shí)自2003年7月1日實(shí)施以后有所改善，但是，Molson公司仍然拿出很多力量用于和員工進(jìn)行溝通，告訴他們這項(xiàng)世界級的服務(wù)開始了。

　　Molson成立了一個專門小組，代表所有地區(qū)，大家獲得了一致性的通知：“我們必須銘記‘John Molson’。凡是有地方主義、思考方式狹隘的人都被認(rèn)為不適合這項(xiàng)工作。我們要做的就是開發(fā)新的軟件系統(tǒng)，為了這項(xiàng)事業(yè)，大家必須妥協(xié)，達(dá)到事業(yè)的目標(biāo)。所以一個關(guān)鍵要素就是讓人們先尋找公司的解決方案，而不是禁錮在地區(qū)性的思考模式中。”

　　當(dāng)然，Molson成功的另一個關(guān)鍵就是，了解細(xì)節(jié)�？倲埶�有細(xì)節(jié)意味著每周和來自服務(wù)商核心團(tuán)隊(duì)和Molson關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)的人開會。在距離實(shí)施還有三個月的時候，電話增加到每周兩次。周四會議還有個專門工作組，為大家準(zhǔn)備會前的相應(yīng)資料。

　　即使在實(shí)施之后，Molson公司也保持每周一個電話的溝通，以便提前預(yù)知可能出現(xiàn)的問題，同時確認(rèn)電話中心接到的那些問題已經(jīng)得到了解決。有關(guān)方面副總裁會親自接聽電話，保證Molson員工的打到津貼中心的電話得到回復(fù)。

　　當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中還是有許多問題需要解決。很多問題都跟計(jì)劃的運(yùn)轉(zhuǎn)、以及采取適時方式有關(guān)。問題是，要明確實(shí)施前大家的工作重點(diǎn)是什么：服務(wù)商要做什么，Molson要做什么。

　　培訓(xùn)津貼中心代表也是一個持續(xù)的過程，方法之一就是回顧和分析來電，討論如何采取不同方式解決問題。Molson準(zhǔn)備采取新政策的時候，小隊(duì)長和員工就會一起討論政策變化的性質(zhì)、復(fù)雜性，和變化帶來的影響等等。通過這個方法，同時達(dá)到培訓(xùn)和知識積累的效果。

　　每一個電話都會得到認(rèn)真對待，因?yàn)槊總�電話都可以帶來心得。甚至在早期實(shí)施的時候，Molson要求高級員工到Molson津貼中心監(jiān)控電話，保證用各種語言接待員工，審核語言的質(zhì)量，回復(fù)的質(zhì)量。因?yàn)橄霃囊婚_始就贏得員工的信心，剛剛接聽的那個電話的可信度就是最好的法寶。

　　關(guān)于新的津貼管理程序，Molson與服務(wù)商的溝通部門一起研究，他們的籌備溝通工作非常出色，消息被一點(diǎn)點(diǎn)地放出去。沒有那種沉重嚴(yán)肅的氣氛。Molson按照他們的期望，在實(shí)施之前穩(wěn)定而持續(xù)地放出信息，這對緩解員工的不安非常有幫助。問題在事先就已經(jīng)提出來了，真正實(shí)施的時候就天衣無縫了。

　　這里值得分享的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是，團(tuán)隊(duì)具有好成員非常重要，無論是自己公司還是外包商。服務(wù)商用熟練的專家做這個項(xiàng)目，成員都是他們公司的備選合伙人。因此，第一個教訓(xùn)就是不要向才能妥協(xié)。第二個教訓(xùn)就是確認(rèn)他們進(jìn)行定期會面，電話會議，或是開會。真正深入到微小的細(xì)節(jié)。