誤區(qū)一、只要職位說明書這個結(jié)果
不可否認(rèn)，工作分析最后可以看得見的成果是職位說明書，不過職位說明書的產(chǎn)生過程非常重要。前段時間他們的做法是直接通過對現(xiàn)在或以前相關(guān)崗位員工的訪談就開始了對工作進(jìn)行描述。
經(jīng)過開會討論，我覺得主要存在以下一些問題：
第一、 事先沒有確定工作分析的目的和結(jié)果使用的范圍。
主要有這樣一個熟悉誤區(qū)，認(rèn)為工作分析就是對職責(zé)的描述，沒有熟悉到職位說明書在日后是服務(wù)于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等相關(guān)方面的，所以假如要讓職位說明書能起到實際的運用而不是做完之后就束之高閣，必然要按照現(xiàn)在的實際情況對這些方面有所分析，可是我們有必要對所有的方面都有所表現(xiàn)嗎？很顯然沒有必要，因為薪酬、績效這兩項因為歷史的若干遺留因素，在重組之前就一直沒能進(jìn)行改革，重組之后比以前的狀況更加復(fù)雜，所以應(yīng)該在這上面做一些規(guī)避，而不是照辦職位說明書范本把這些統(tǒng)統(tǒng)的寫在上面，寫在上面既然沒有實際價值，寫來做什么？同時對職責(zé)的描述本來就不科學(xué)，那么對這些進(jìn)行表述就更加不科學(xué)了。所以經(jīng)過開會討論， 達(dá)成了這樣一個共識就是圍繞人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、招聘這三項的應(yīng)用來運作。
第二、 沒有在開始前對被分析的工作的信息來源、分析的方法與系統(tǒng)做出具體的選擇。
做工作分析對于現(xiàn)崗位的人員雖然要做重點的訪談，但是其直接上司的訪談與參與卻很重要，這樣可以一定程度上保證訪談獲得的信息的真實性，而這一寶貴的信息來源卻沒有應(yīng)用。
另外，對一些崗位也許問卷、觀察法比訪談更有效，訪談不是唯一的選擇，不同的崗位應(yīng)該區(qū)別對待。
第三、 沒有對收集到的信息要做進(jìn)一步的分析和綜合，而不是直接就做為描述。
這一步很重要，這樣可以避免描述過細(xì)而失去了穩(wěn)定性，進(jìn)而保證職位說明書的綱領(lǐng)性特點。
誤區(qū)二、不爭取公司高層的支持
這個錯誤很嚴(yán)重也是后來碰到困難的主要原因。前期工作碰到不少部門經(jīng)理以忙推脫，員工不配合的情況，這些都是事先沒有爭取公司高層支持的緣故。
說來很有意思，這項工作最早就是高層要求進(jìn)行的，可是在實際開展的時候卻沒有爭取高層的支持。當(dāng)然因為專業(yè)性的緣故，高層給出的任務(wù)并不明確，高層并不知道這項工作的名稱叫工作分析，不過這些都沒關(guān)系，但是在我們完成方案后一定要讓高層認(rèn)同，從而在高層的支持下推動。
有了前面的教訓(xùn)，這一次是做了一個詳盡的方案之后先對高層進(jìn)行了具體的匯報，并做了一些修改，最后達(dá)成共識。然后成立了以總經(jīng)理為組長各部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理為成員的工作分析委員會，各部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理為所負(fù)責(zé)部門和分公司的工作分析第一責(zé)任人，課題組只是類似于咨詢的機(jī)構(gòu)，這樣就把課題組從困境中解脫了出來。
誤區(qū)三、引火焚身——觸動相關(guān)人員的利益
這個問題主要是出在起初對職位說明書的描述上加上了給薪要素、績效標(biāo)準(zhǔn)這兩項，如前所述，現(xiàn)在做薪酬和績效方面的探討并不合適，而且這里面矛盾很多，需要日后更加系統(tǒng)的來運作，在各方面都沒有進(jìn)行系統(tǒng)的分析把這兩項加入無異于引火焚身，把矛盾的焦點引到了課題組的身上。我一向覺得薪酬和績效的問題請外面的咨詢機(jī)構(gòu)來做更合適一些，就算是自己做，也一定要做到利益外掛，把這些問題推給高層或部門（分公司）的各級治理者更合理。所以經(jīng)過討論，這個問題暫不觸及。順便說一句，不可否認(rèn)不少職位說明書范本上都有這兩項內(nèi)容，但是我們做工作要實事求是，既然從眼下來看加上去并沒有多大的實際意義，我們加它還有什么意義？還不如把有意義的東西搞的更透徹一些來得實在。
誤區(qū)四、搞混了職位和崗位
從嚴(yán)格的意義上來說，企業(yè)中沒有一個人的工作內(nèi)容、或者說是工作職責(zé)是相同的，也就是說在企業(yè)中一個人其實就是對一個崗位。假如將組織中每一個崗位，或者說是每一個人的工作內(nèi)容都羅列出來，這沒有太大的持續(xù)性意義。因為，崗位的工作內(nèi)容是根據(jù)在崗人進(jìn)行分配羅列，一旦在崗人發(fā)生了變化，該崗位的職責(zé)可能就會伴隨新進(jìn)人員的特點而改變，同時，由于公司內(nèi)部的職責(zé)調(diào)整、分工變動，即使在崗人員穩(wěn)定也不能保證其工作職責(zé)的固定。由于崗位職責(zé)往往是根據(jù)在崗者進(jìn)行設(shè)定的，可以根據(jù)人員的變動而變動，這不利于規(guī)范化的理性治理思路。而職位來源于許多從事相類似工作的崗位（人）的集合，是企業(yè)進(jìn)行分層分類治理的基礎(chǔ)。職位對于企業(yè)來說是相對穩(wěn)定的，而職位的職責(zé)描述也是比較穩(wěn)定的，它的內(nèi)容并不針對與目前的任職者，即使任職者發(fā)生了變化，其職位的職責(zé)描述都是不變的。
誤區(qū)五、以為職責(zé)描述越細(xì)越好
對于職位說明書中職責(zé)的描述我認(rèn)為，公司的職位說明書的職責(zé)部分的主要任務(wù)是畫一個職責(zé)范圍，將該職位的工作職責(zé)分為幾個大類，而不是對具體工作事件的羅列，用一個形象的類比，職位說明書是相當(dāng)于憲法一樣的綱領(lǐng)性文件，而細(xì)節(jié)的職責(zé)可以通過各基礎(chǔ)單位內(nèi)部工作任務(wù)的劃分再行規(guī)定。假如對職位說明書描述過細(xì)，將會導(dǎo)致說明書的穩(wěn)定性減弱，伴隨具體工作細(xì)節(jié)的變動而變動。
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