如何找對人
在很多企業(yè)或機(jī)構(gòu)中，往往會把從事某專業(yè) （譬如銷售、財務(wù)、市場、研發(fā)等）最出色的專業(yè)人員提拔成為經(jīng)理，以為在專業(yè)上表現(xiàn)出色自然會是好的經(jīng)理人，卻不知道最強(qiáng)的專業(yè)人員可能不是好的經(jīng)理人材料。 這一點我們可以從很多的運動項目（特別是團(tuán)隊運動）像籃球和足球中可以看到。 固然出色的球員有能夠成為同樣出色的教練的機(jī)會，但我們也可以看到更多的出色教練來自于一般水平的球員，甚至乎不曾做過球員的人。
IBM“找對人”的人才理念。這對于經(jīng)理人這個專業(yè)尤為重要。如是者，挑選經(jīng)理人并不是必然把表現(xiàn)出色的業(yè)務(wù)人員作為經(jīng)理人這么簡單的一個選擇。 IBM非常清楚這個道理，所以在選擇經(jīng)理人的時候也特別小心，要考慮很多的因素，如價值觀，溝通能力、性格和行為的特征等。 因為如果選擇錯誤，不光可能損害了工作、影響一組他或她所帶領(lǐng)的團(tuán)隊人員，同時也可能影響到這個人自身作為一個好員工的發(fā)展前途。
在IBM眼里，經(jīng)理人對業(yè)務(wù)的了解固然重要；但要成為一個好的IBM經(jīng)理人，除了對所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)要熟悉以外，同樣重要的是他或她對員工團(tuán)隊的了解、對溝通和協(xié)調(diào)能力的掌握、和對公司策略和價值觀的認(rèn)同，以及他或她是否愿意貫徹執(zhí)行公司政策的心 (當(dāng)然也要有對少數(shù)情況下公司不正確的決定作出挑戰(zhàn)的心)。在21世紀(jì)中，經(jīng)理人更多的時候，是要通過幫助、激勵和協(xié)調(diào)員工來完成任務(wù)，而不是個人沖鋒陷陣的能力。
古人說過千里馬也需要伯樂，對IBM的人才來說也一樣。只是IBM除了伯樂以外，還依賴一套制度性的方法去幫助篩選經(jīng)理人。前面提到，經(jīng)理人的其中一項工作，就是要做人的工作，而其中一項“人”的工作, 就是要對員工的潛能不斷評估，并協(xié)助他們發(fā)揮自己潛能，在公司里走到最遠(yuǎn)。 好的人才有些適合走專家路線，有些適合成為經(jīng)理人。 IBM的經(jīng)理人通過對員工的表現(xiàn)、性格和行為等的觀察，從中物色“高潛力的專家型”人才（High Professional Potential – HPP）和“高潛力的經(jīng)理人”人才（High Management Potential – HMP）。這些人才固然需要在他們本身的工作上表現(xiàn)出色，同時也在誠信和價值觀上和IBM一致（通常是Band 7和8的員工）。
每一年，IBM的人事部都有一個流程，讓各部門的經(jīng)理人把他們心目中的“高潛力的經(jīng)理人”（HMP）選提出來，這些人不一定是馬上就已預(yù)備就緒成為經(jīng)理人，可以是一年后、兩年后，甚至更長。這些名單會經(jīng)過自己部門的最高負(fù)責(zé)人審閱，并和舉薦他們的經(jīng)理人討論，進(jìn)一步了解這些“高潛力的經(jīng)理人”人選的特點。 如果也得到部門負(fù)責(zé)人的同意，這些“高潛力的經(jīng)理人”人選就會被人事部記錄下來放到人才儲備中。 當(dāng)所有部門的“高潛力的經(jīng)理人”人選匯總以后，IBM會進(jìn)行兩項工作： 一是各部門的負(fù)責(zé)人之間會進(jìn)行討論，使這些負(fù)責(zé)人對其它部門的“高潛力的經(jīng)理人”人選有所認(rèn)識，方便將來“跨部門”的提升和任用； 二是公司會為這群“高潛力的經(jīng)理人”提供“高效領(lǐng)導(dǎo)（High Performance Leader，HPL）”的培訓(xùn)，讓他們更早接觸經(jīng)理人的角色和領(lǐng)導(dǎo)的意義，幫助他們進(jìn)一步提升能力和認(rèn)識IBM。在這些培訓(xùn)中，會有資深的經(jīng)理參加課程，并且觀察這些員工表現(xiàn)出來的素質(zhì)是否符合IBM的領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀和行為準(zhǔn)則要求，是否具備IBM經(jīng)理人的特點，而不光是去看他們的業(yè)務(wù)能力。通過這些培訓(xùn)的人才的表現(xiàn)會被記錄到人才檔案之中，方便參考。 “高效領(lǐng)導(dǎo)”的培訓(xùn)，其實也用于“高潛力的專家型”人才身上，只是我的焦點是經(jīng)理人，不另討論。（流程圖）
除了初次提升的經(jīng)理人外，IBM也對成熟的經(jīng)理人（Experienced Manager）加以觀察和舉薦。 和“高潛力的經(jīng)理人”一樣，IBM每年也會由二線以上經(jīng)理舉薦一線以上的經(jīng)理人，作為下一線經(jīng)理人的儲備。更優(yōu)者還會被舉薦為“高級管理人資源（Executive Resources，ER）”，也就是“高級管理人“（Banded Executives）的儲備。
“高級管理人”在整個IBM的30多萬人中只有數(shù)千，約占1%。 這些人承擔(dān)具一定規(guī)模的IBM部門或組織的領(lǐng)導(dǎo)工作，通常以業(yè)務(wù)大小、利潤中心責(zé)任和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度劃分，但也能包括部分專家級的專業(yè)人才。所有“高級管理人“的任命都需要得到總部批準(zhǔn)，而總部從全公司全球角度控制每一級別“高級管理人”的人數(shù)，每一個人都是經(jīng)過多方審查方能決定。 而在眾多的審查標(biāo)準(zhǔn)上，越是高級，越對人員的誠信、價值觀和領(lǐng)導(dǎo)力看得更重，而不是只看業(yè)務(wù)的能力。在IBM的歷史中，遇到誠信有關(guān)的問題而中途撤掉“高級管理人”甚至更資深的人發(fā)生不多，但一旦發(fā)生，IBM的態(tài)度絕對是“零容忍”。
被舉薦為“高級管理人資源“儲備的人，會被人事部匯總，然后分別被該部門全球的負(fù)責(zé)人和所有地區(qū)作全球性的評估和比較，同時在大中華地區(qū)中由大中華區(qū)總裁作本地區(qū)跨部門的評估和比較。 他們兩方面都會對每一個“高級管理人資源“作出討論，把ER的特點、優(yōu)點、缺點和需要鍛煉的地方都加以討論并記錄到全球統(tǒng)一的檔案系統(tǒng)之中。 而全球業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人會和大中華地區(qū)總裁針對某一個“高級管理人資源“達(dá)成共識，制定發(fā)展之路。 在這過程中，“高級管理人資源“的直接經(jīng)理人也會參加討論，確保評估的準(zhǔn)確性。 當(dāng)然，在這個級別中的英文字母越來越“小”的時候，他們對IBM的重要性也更高。 他們的一舉一動和表現(xiàn)，也經(jīng)常受到評估和追蹤。
還有一點值得分享，在IBM經(jīng)理人之間有一個很重要的任務(wù)，就是要為自己物色能夠代替自己的人才，以便自己升遷時可以替代自己。這一概念，很好的鼓勵經(jīng)理人去物色人才，同時保證業(yè)務(wù)不會出現(xiàn)真空。這一做法，由于理念和人才儲備不同，在其他的企業(yè)中并不多見。
這樣，只要員工本身具備相同的價值觀、經(jīng)理人特質(zhì)、足夠的業(yè)務(wù)能力以及組織人事經(jīng)驗等，IBM員工從新任經(jīng)理人、成熟經(jīng)理人到高級管理人各級別，都有被伯樂不斷發(fā)現(xiàn)的機(jī)會。
經(jīng)理人的培訓(xùn)
在新的更復(fù)雜而多維度的IBM組織中，領(lǐng)導(dǎo)力對策略和執(zhí)行有著莫大的關(guān)系。 正因此，IBM不惜投下人力物力去幫助這群經(jīng)理人員。有了重要人才的儲備庫后，IBM利用不同的方法去培養(yǎng)和激勵他們。IBM最基層的經(jīng)理人為一線經(jīng)理，更高的層級分二、三、四線經(jīng)理如此類推。 中國的三、四線經(jīng)理一般就是各個部門大中華區(qū)的負(fù)責(zé)人（視乎部門大�。�。 當(dāng)正式成為IBM的一線經(jīng)理人后通常在三到六個月之內(nèi)，會被送去參加新任經(jīng)理的培訓(xùn)（New Manager School，簡稱 NMS）；成為二線或三線的會參加中層經(jīng)理培訓(xùn)（MMS – Middle Manager School，簡稱MMS）。培訓(xùn)內(nèi)容會包括IBM的策略、業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則、人員管理、員工輔導(dǎo)技巧、團(tuán)隊建設(shè)和業(yè)務(wù)管理等。 除了課堂學(xué)習(xí)和后來的在線學(xué)習(xí)，還有經(jīng)理人在所在崗位上進(jìn)行的自我學(xué)習(xí)等。
在此之后，對于那些成為“高級管理人”（Banded Executives）的員工，又會被送到總部參加不同層次的高管培訓(xùn)（Executive Training）。在這些培訓(xùn)中，你不會被直接傳授如何去管好一個業(yè)務(wù)部，或者被教導(dǎo)怎樣去更好地抓業(yè)績工作，而是有機(jī)會聽到模擬IBM的個案討論、領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)習(xí)、個人領(lǐng)導(dǎo)力的分析、其他高管（包括CEO）的臨場分享等，內(nèi)容則非常側(cè)重在IBM領(lǐng)導(dǎo)力和素質(zhì)的討論和應(yīng)用。這些總部的培訓(xùn)課程參加者通常不超過20人，都是來自全球各地區(qū)最優(yōu)秀的人員，能和他們一起學(xué)習(xí)討論一個星期，本身就是一個學(xué)習(xí)。而為了這20個學(xué)員，公司會有4~5位資深高管作為觀察員 “陪讀”，參加整個培訓(xùn)并對每一位學(xué)員進(jìn)行觀察并寫下評估，最后和學(xué)員溝通（評估也會送回給學(xué)員的經(jīng)理）。
學(xué)員還有機(jī)會通過事先的問卷得到來自于自己的老板、同伴和下屬對自己的領(lǐng)導(dǎo)力和組織氛圍的評估。 通過來自于如此多方面的信息，這些人有機(jī)會對自己的領(lǐng)導(dǎo)力做出客觀而準(zhǔn)確的了解，同時為自己定下改善的計劃和行動。在我的IBM生涯中，先后三次參加，每次都獲得新的啟發(fā)和對自己有了新的認(rèn)識。而且對我們這些從亞洲來的學(xué)員，下課后正好是中國上班時間，經(jīng)常舍不得放手中國業(yè)務(wù)上的事情，以致幾乎一天工作學(xué)習(xí)20小時。 但這個培訓(xùn)，也是我工作多年經(jīng)歷最好的培訓(xùn)課程。
前面章節(jié)中提到的大中華區(qū)獨創(chuàng)的G100計劃（詳見第8章-人才黃埔軍校）也是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)后備人才的一個重要手段。 G100計劃每年從高級別員工（主要為Band 9 和部分Band 8）中選拔約100人左右，作為未來領(lǐng)袖的儲備進(jìn)行培訓(xùn)， 他們之中大部分為經(jīng)理人，部分為專業(yè)人員。 除了對他們進(jìn)行財務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)力、軟技巧等等培訓(xùn)之外，IBM還舉辦每季度一次的電話會議、一年一次的論壇，為G100成員有更多提早“參政議政”的機(jī)會。 這個做法的目的是加速大中華地區(qū)人才發(fā)展，并不取代正常的經(jīng)理人培訓(xùn)。
經(jīng)理人的實踐和實戰(zhàn)
除了正式的課程培訓(xùn)外，IBM最成功的經(jīng)理人培養(yǎng)方法體現(xiàn)在公司如何通過工作的遷移去達(dá)到鍛煉的目的。很多人會注意到，越是做到IBM的高層，很多時候員工會被公司放在不同的部門，甚至派到其他國家或地區(qū)去鍛煉，這也是IBM把經(jīng)理人作為一個專業(yè)對待的一種表現(xiàn)，希望通過接觸不同的文化和問題加速經(jīng)理人的成長。
IBM大中華區(qū)先后兩任總經(jīng)理都是這一制度下的“明星”。 前任總經(jīng)理周偉焜周總在香港工作十多年后升至香港的運營總監(jiān)， 同時又有機(jī)會到東京擔(dān)任當(dāng)時AP/G（亞太集團(tuán)）總裁George Conrades的特別助理，隨后立即成為IBM臺灣的一把手。 他后來又再經(jīng)歷在澳大利亞以及南亞地區(qū)分別負(fù)責(zé)服務(wù)和PC的工作，最后成為大中華區(qū)的總經(jīng)理。
現(xiàn)任大中華區(qū)總經(jīng)理錢大群錢總的經(jīng)歷和周總有異曲同工之妙，在臺灣和大中華地區(qū)工作一段時間以后，他出任郭士納的助理，這對于錢總來說不光是一個難得的機(jī)會，同時也是公司對錢總能力的認(rèn)定，為他日后的進(jìn)一步提升鋪路。 這也是IBM對寄予厚望的高管的培養(yǎng)方法，它會給你不斷的機(jī)會去擴(kuò)展視野接受新挑戰(zhàn)。 錢總回來后在大中華區(qū)又服務(wù)了一段時間，然后接手IBM東南亞地區(qū)總經(jīng)理的工作，加強(qiáng)了他對地區(qū)整體工作管治的經(jīng)驗和視野，為他出任IBM大中華地區(qū)一把手做更多的鋪墊。
對于中國的本土員工來說，****例子莫過于大中華區(qū)副總裁范宇。范總于2011年夏天迎來他在IBM事業(yè)的25周年。 從系統(tǒng)工程師開始，憑借出色的工作表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力，范總是第一批中國大陸本土經(jīng)理的代表人物。 隨著大中華區(qū)的成立，范總是第一位大中華區(qū)部門級的本土管理人，曾負(fù)責(zé)GCG系統(tǒng)390主機(jī)的工作，也是第一位獲得到美國總部外派機(jī)會的同事，在當(dāng)時成立的EBO新興業(yè)務(wù)機(jī)會部門中，統(tǒng)籌中國和總部在技術(shù)上的交流，讓更多的中國本土同事和客戶到美國訪問學(xué)習(xí)。 其后他又先后帶領(lǐng)大中華區(qū)的政府和電信行業(yè)，并曾在亞太地區(qū)部門工作，到2005年回到大中華區(qū)帶領(lǐng)政府行業(yè)團(tuán)隊至今。 此外，還有其他的多名中國大陸、臺灣和香港的同事在這樣的制度下成為成熟的經(jīng)理人，
我本人也先后負(fù)責(zé)過大中華區(qū)金融行業(yè)、市場部、IBM香港公司和全球信息科技服務(wù)部等部門，在這里不再一一敘述。 重要的從中可以看到IBM在培養(yǎng)高級管理人才時不光是上培訓(xùn)課，而是不斷地用更大的舞臺去開闊眼光和經(jīng)驗，用不同的工作去完善高管所需的不同知識，并通過實戰(zhàn)去“測試”他們的抗壓和業(yè)務(wù)能力。在這樣的“制度”下，IBM的管理人才輩出，而對于IBM的業(yè)務(wù)需要來說，人事的調(diào)動也幾乎可以做到“無縫銜接”。
經(jīng)理人言傳身教
除了一個強(qiáng)大的經(jīng)理人體制以外，IBM也非常注重“言傳身教(Walk the talk)”的重要性。 IBM要求每一個經(jīng)理人在他們?nèi)粘５墓ぷ髦�，貫徹IBM的價值觀和行事方法，讓他或她的團(tuán)隊成員可以通過他或她的一言一行去了解更多關(guān)于公司的一切。
經(jīng)理人又要通過“傳、幫、帶”的方法去培養(yǎng)他團(tuán)隊的人員。 所謂“傳”，是通過討論談話，去把公司的做法和個人的經(jīng)驗傳授給員工；“幫”則是在觀察員工的工作后給予所需的幫忙或指正；“帶”則是身先士卒和員工一起做一項工作，通過一起工作的過程讓員工看到如何去處理一件事情。 從廣義上來說，這三樣事情都可以歸納在我們所謂的“教練式輔導(dǎo)（Coaching）”上。 而員工的輔導(dǎo)工作，也是所有IBM經(jīng)理人必須做的一項工作。 舉個例子，前面提到的G100中每一個成員都會被安排一個大中華區(qū)高管作為他或她的“導(dǎo)師（mentor）”；另一方面，他們自己也要去擔(dān)任其他下屬同事的“導(dǎo)師”，把IBM的文化與能力傳承下去。 至于已經(jīng)是banded executives的“高級管理人”，當(dāng)他們在大中華區(qū)內(nèi)為別人做“導(dǎo)師”的同時，他們自己則通過總部的統(tǒng)一安排，由大中華區(qū)以外的資深領(lǐng)導(dǎo)為他們輔導(dǎo)。就這樣，從IBM的總部到每一個地區(qū)，這種“導(dǎo)師”的做法，層層相連，形成一條“經(jīng)驗和知識受授”的鏈條，不但傳承IBM的價值觀和工作經(jīng)驗，還能夠為日后當(dāng)這些人有機(jī)會在同一部門或任務(wù)上合作時，更能心領(lǐng)神會，精誠配合。
這一系列通過IBM經(jīng)理人所展示出來對人才的做法，在IBM發(fā)揮了非常大的效果。IBM的價值觀、文化以及業(yè)務(wù)發(fā)展的策略和方法等都是通過他們得到非常強(qiáng)大和快速的貫徹。有了好的理念和策略、好的經(jīng)理人隊伍，有優(yōu)秀的員工和技能，執(zhí)行力自然就高。
廈門獵頭
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