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某一晴朗的夜晚，星光點點，海風習習，汕頭市華僑公園觀海茶座，一群想做事、能做事、做成一些事的HR朋友圍坐在一起，開辦題為“HR職業(yè)經(jīng)理人成功空降的密碼透析”管理沙龍。大家各有獨到心得，本人也借興拋出“六要六不要”的論調(diào)。
在談到人力資源經(jīng)理的工作現(xiàn)狀時，有人忽拋出話題，借某老板的話感慨：公司的人力資源經(jīng)理來了又走，走了又來，為什么HR職位，是企業(yè)內(nèi)部流動率最高的崗位？
面面相覷，眾皆嘩然。因為別的地方不講，單就目前本地區(qū)現(xiàn)實情況而言，HR確是許多企業(yè)中流動率最高的職位之一。
HR經(jīng)理做什么工作？HR經(jīng)理做選、育、用、留的管理工作。換句話說，人力資源管理就是求才、育才、用才、留才、激才，協(xié)助組織達成目標的活動過程。
我跳過槽嗎？跳過了。
你跳過槽嗎？也跳了。
你跳我跳大家跳！不外乎有時越跳越好、有時越跳越糟而已。
為什么專業(yè)從事留人工作的人卻留不住自己？
這似乎是對人力資源管理者極大的嘲諷！
問題令人費解，大家陷入迷惑與困頓，沙龍至結束時也沒有答案。
想起多年前，本人職業(yè)生涯第一次跳槽，到了新東家之后才知道，我的多位HR前任，干的時間少則幾個月、多的才半年，不禁冒出一身冷汗。還好我的這一趟職業(yè)旅程總算成功。
為什么留人的人留不住自己（包括炒組織和被組織炒）？本人認為這一問題需要從組織和員工兩個層面同時求解。下面建立“組織、HR成熟度與崗位穩(wěn)定性模型加以說明：


如上圖所示，建立坐標系，橫軸為“HR成熟度”，縱軸為“組織（決策者）成熟度”。左下方為Ⅰ象限，順時針旋轉(zhuǎn)依次為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ象限。
HR成熟度：指HR經(jīng)理人勝任崗位的程度及其閱歷、心智成熟程度。
組織（決策者）成熟度：指組織管理的規(guī)范程度、人際關系的復雜程度（民營企業(yè)還重點指家族關系的復雜度），以及決策者心智的成熟程度。
Ⅰ象限：最不穩(wěn)定
組織（決策者）很不成熟，與此同時HR也很不成熟時，一方面是組織用人、換人決策比較草率，另一方面是HR謀職、離職決定也比較草率，造成的直接結果是“人來人往”成為組織HR崗位的一種常態(tài)，這種情況最不穩(wěn)定。
Ⅱ象限：不穩(wěn)定
組織成熟度高，用人不草率，但因為某種原因（例如看人走了眼等），使用了成熟度不高的HR，導致的結果是不成熟HR無法滿足成熟組織的要求，HR走人似乎不可避免。
Ⅲ象限：相對穩(wěn)定
組織與HR成熟度較高，大家都很理性，需求、目標和利益趨于一致，可以一起合作做事，組織與HR均不會輕易炒對方的魷魚。這是一種最穩(wěn)定的狀態(tài)。
Ⅳ象限：不穩(wěn)定
組織成熟度不高，HR成熟度高，但HR由于某種原因（例合HR暫時找不到理想的東家、打算積累該行業(yè)知識經(jīng)驗等），HR臨時與組織契合在一起。這種情況下雙方的合作也不穩(wěn)定，是一種湊合，要不就是HR達到臨時性的目的后跳槽，要不就是不成熟的組織目不識丁，草率作出中止合作的決定。
由上述管理模型四象限分析可以得出結論：留人的人要留住自己，不外兩個方面，一是HR要不斷提高個人成熟度，二是跳槽時要盡量挑選成熟度的組織。

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