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在人力資源管理領(lǐng)域，現(xiàn)在興起了一種新型的績(jī)效分析的方法——基于流程的KPI設(shè)計(jì)，說明企業(yè)和咨詢領(lǐng)域的管理專家們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，組織的績(jī)效不能只從業(yè)務(wù)單元和崗位來進(jìn)行孤立的分析，一個(gè)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表現(xiàn)的好壞，往往是流程相關(guān)的部門和所有相關(guān)的活動(dòng)共同作用的結(jié)果。本文所闡述的流程績(jī)效管理，與人力資源中用于對(duì)業(yè)務(wù)單元和崗位績(jī)效考核所涉及的KPI管理方法是有所區(qū)別的。這兩種績(jī)效管理方法相輔相成，共同促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
　　流程績(jī)效管理與績(jī)效管理雖然都是進(jìn)行績(jī)效管理的方法，但兩者之間還說存在較大的差別：（1）流程績(jī)效管理的目的是分析業(yè)務(wù)流程績(jī)效的表現(xiàn)，解決業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題；而績(jī)效管理的目的是應(yīng)用績(jī)效表現(xiàn)的結(jié)果，通過激勵(lì)的手段，促使當(dāng)事人改進(jìn)自己的績(jī)效，提高組織的績(jī)效（2）流程績(jī)效管理的手段，是通過建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，監(jiān)控流程績(jī)效，運(yùn)用一整套分析的方法和模版，展現(xiàn)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的根本原因，并在以后的工作中實(shí)施改進(jìn)。而通常所說的績(jī)效管理的手段，是通過績(jī)效計(jì)劃、考核評(píng)估、溝通改進(jìn)計(jì)劃、制定新的績(jī)效目標(biāo)，來激活企業(yè)中的組織和細(xì)胞；（3）流程績(jī)效管理更加要求體現(xiàn)以客戶為中心，強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)性和迅速的反應(yīng)；但是績(jī)效考核可以以固定的周期來總結(jié)和回顧，同時(shí)績(jī)效考核還包括了勞動(dòng)態(tài)度、計(jì)劃執(zhí)行情況等企業(yè)牽引性的元素。
　　從上面的比較可以看出，相比起傳統(tǒng)的績(jī)效考核，流程績(jī)效管理具有很多明顯的優(yōu)勢(shì)。那么流程績(jī)效管理應(yīng)該如何進(jìn)行呢？
　　首先，我們需要明確流程績(jī)效管理的目的：（1）通過本企業(yè)的流程績(jī)效的表現(xiàn)與業(yè)界的基準(zhǔn)或本企業(yè)的制定的目標(biāo)的比較，識(shí)別改進(jìn)的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)；（2）通過業(yè)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化，在內(nèi)部和合作伙伴之間建立一套共同的語言，使流程的所有參與者理解業(yè)務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)；（3）協(xié)助企業(yè)衡量它在多大的程度上實(shí)現(xiàn)了其在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中期望的目標(biāo)。
　　其次，需要建立符合流程特性的績(jī)效指標(biāo)體系：（1）績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。例如，我們?cè)诠��?yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)可以參照SCOR模型，最高層的績(jī)效指標(biāo)包括供應(yīng)鏈可靠性（Supply Chain Reliability）、供應(yīng)鏈響應(yīng)能力（Supply Chain Responsively）、供應(yīng)鏈柔性（Supply Chain Flexibility）、供應(yīng)鏈成本（Supply Chain Cost）四個(gè)方面。在計(jì)劃、采購、制造、交付和退貨流程中，所有的子流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)都是與此相關(guān)的。（2）流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須關(guān)注可衡量性，并且充分考慮IT的支持。在流程績(jī)效管理中關(guān)鍵是實(shí)時(shí)性和客觀性，只有這樣才能及時(shí)改進(jìn)業(yè)務(wù)中的偏差。由于流程績(jī)效分析需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，人工收集和分析這些數(shù)據(jù)，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。（3）從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計(jì)口徑的差別。比如采購部認(rèn)為物料及時(shí)到貨率是指及時(shí)到貨的訂單占總訂單數(shù)的比例，但是生產(chǎn)由于某些關(guān)鍵物料不能按時(shí)到貨，仍然無法按計(jì)劃生產(chǎn)，因此及時(shí)到貨率應(yīng)該按照乘上物料齊套率。（4）通過反復(fù)驗(yàn)證，確保指標(biāo)的可靠性。流程指標(biāo)在設(shè)定之初往往有考慮不到的地方，比如數(shù)據(jù)不可收集、指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)范圍不合理、數(shù)據(jù)的真實(shí)性得不到保證等，這就需要我們進(jìn)行及時(shí)的修正。
　　第三，要形成有效的績(jī)效報(bào)告，必須建立一套科學(xué)的分析的方法，以確定出現(xiàn)問題的結(jié)癥。圖1某公司在進(jìn)行庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析的案例：
2001年5月某產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率表現(xiàn)如下（含過去十二個(gè)月的績(jī)效波動(dòng)曲線）

首先圖1將庫存構(gòu)成情況進(jìn)行細(xì)分：包括原材料、半成品、成品等。
　　其次對(duì)產(chǎn)生不良庫存的原因進(jìn)行細(xì)分：包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)偏差、庫存結(jié)構(gòu)不合理、提前期不合理、MRP計(jì)劃百分比不合理、安全庫存不合理、版本升級(jí)、試生產(chǎn)批量不合理、ECO更改等等。
　　最后通過分析得出各種原因造成的不良庫存的比例，針對(duì)原因提出改進(jìn)的方法和實(shí)施計(jì)劃。這樣才完成了流程績(jī)效分析的過程。
　 　最后流程績(jī)效管理需要企業(yè)建立一整套的管理制度，包括保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時(shí)性和準(zhǔn)確性的日清日結(jié)管理制度，擬制、審核、分發(fā)、回饋各種信息、報(bào)表、報(bào)告的制度，各種例會(huì)的程序和決策制度。流程績(jī)效管理真正要產(chǎn)生效果重在執(zhí)行，而我們發(fā)現(xiàn)全面了解信息的人往往并沒有直接的權(quán)力去調(diào)度相關(guān)的資源，因此與流程績(jī)效相關(guān)部門的協(xié)同顯得至關(guān)重要。成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，首先企業(yè)必須構(gòu)建嚴(yán)格的流程驅(qū)動(dòng)的文化，提倡組織的橫向溝通和協(xié)調(diào)，建立對(duì)客戶和企業(yè)負(fù)責(zé)而不是僅對(duì)上師負(fù)責(zé)的正確的理念。同時(shí)使每一個(gè)流程都有Owner，并無論這個(gè)Owner職位的高低和管轄范圍的大小，都賦予召集、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的權(quán)力，那么，企業(yè)才有可能持續(xù)的改進(jìn)和提高。