| 廈門獵頭-用績效管理促進(jìn)全球化 |
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| （作者: www.egrrc.com 來源:美域高獵頭 采編:精英 更新時(shí)間:2010/3/26 9:29:55 共有1035人次瀏覽） |
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管理是手段，激勵(lì)員工是途徑，實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的整體業(yè)務(wù)增值才是目的。
員工全球化的管理，對(duì)于集團(tuán)可能是企業(yè)全球化的管理，但是對(duì)于遍布各國的子公司則是本土化的概念。很多不成功的例子都表明，老總們在完成并購后開始考慮的是如何進(jìn)行管理，而不是如何使海外的存量資產(chǎn)盡快扭虧或者是增值。事實(shí)上，無論是薪酬管理還是績效管理，都是在為企業(yè)搭建一個(gè)利益分享的平臺(tái)，而最終目的還是利益的實(shí)現(xiàn)。
有了這個(gè)前提，薪酬和績效管理就成為其利益實(shí)現(xiàn)的機(jī)制保證和利益分享的標(biāo)準(zhǔn)和手段。不同的企業(yè)根據(jù)其自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、管控方式會(huì)采取異地派遣或本地招募員工的不同方式。這樣一來，進(jìn)行海外投資的企業(yè)的薪酬和績效管理方式也會(huì)因“企”而異。
績效管理因“企”而異
如果企業(yè)選擇派遣本部的員工到海外工作，首先遇到的問題就是員工生活與工作的沖突。被派遣的員工一般都是企業(yè)認(rèn)為能力或者是技術(shù)突出的人員，符合企業(yè)的管理要求。然而這部分員工往往本身在國內(nèi)就已經(jīng)具有良好的發(fā)展前景，同時(shí)又有家庭和生活環(huán)境的良好基礎(chǔ)，從自身需求上來說，外派的難度就比較大。企業(yè)針對(duì)這種情況，往往會(huì)在其本地薪酬水平的基礎(chǔ)上提供高額的派遣補(bǔ)貼（一般包括地區(qū)收入差距和基本生活費(fèi)用的補(bǔ)貼），甚至許諾回國后的各種優(yōu)厚待遇。外派員工可以將企業(yè)本部的文化，工作效率，核心技術(shù)等帶到海外分公司，這是企業(yè)期望的結(jié)果。但同時(shí)，外派人員在任期屆滿的時(shí)候，會(huì)充分衡量其回國發(fā)展與在海外跳槽發(fā)展的機(jī)會(huì)成本，如果后者的機(jī)會(huì)成本較小的話，很有可能出現(xiàn)核心人員和技術(shù)的流失。另外，外派人員高額補(bǔ)貼實(shí)際上會(huì)給國內(nèi)的員工造成“同工不同酬”的錯(cuò)覺，如果人力資源管理者沒能及時(shí)地將這項(xiàng)薪酬制度解釋清楚，又將引起內(nèi)部的波動(dòng)。
如果企業(yè)選擇在海外招募員工，那么企業(yè)將面臨另外一種局面。海爾從當(dāng)初在美國建立家電生產(chǎn)基地開始，到后來成立的貿(mào)易公司，從當(dāng)?shù)毓镜目偨?jīng)理到普通員工全從美國招募。張瑞敏始終信奉“只有喝美國咖啡長大的人，才能調(diào)出地道的美國咖啡�！边@樣，在薪酬方面，海爾全部根據(jù)美國當(dāng)?shù)氐男匠晁秸心计涿绹镜膯T工，其美國貿(mào)易公司的總經(jīng)理甚至享有25萬美元的年薪。另外，海爾只對(duì)分子公司進(jìn)行戰(zhàn)略管控，至于公司的管理方式和制度全部是原汁原味的美國式管理，節(jié)省了管理方式融合的成本，為海爾贏得了市場先機(jī)。當(dāng)然，這種管理方式也不是十全十美，戰(zhàn)略管控一方面需要總部制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，需要分子公司總經(jīng)理的高度認(rèn)同，同時(shí)還需要像張瑞敏這樣的魄力和勇氣。
績效管理因“控”而異
那么，對(duì)于企業(yè)國際化后整體績效的實(shí)現(xiàn)效果，也同樣需要建立一套一體化的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)各個(gè)分公司和具體員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。其實(shí)，績效管理決策不僅僅是獎(jiǎng)金分配的手段，它更重要的意義在于對(duì)跨國企業(yè)一體化經(jīng)營的計(jì)劃與控制手段。管控形式不同，績效管理的方式也有較大差異。
目前，跨國公司常見的管控模式分為：財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控。
財(cái)務(wù)管控型一般只注重下屬公司的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對(duì)于分公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。這種模式下總部對(duì)于海外分公司的績效管理通常是建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)之上，關(guān)注各分子公司的經(jīng)營結(jié)果。這種管控相當(dāng)于是管理上比較松散，放權(quán)式的。一般情況下在海外并購了子公司或者是一項(xiàng)業(yè)務(wù)，可能跟本土業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度不高，只是為了通過資本的運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)其在當(dāng)?shù)厥袌龅挠Ｓ捎谄湓跇I(yè)務(wù)層面的銜接度跟本部不大，所以通常采用財(cái)務(wù)管控。像法國的達(dá)能在中國就是側(cè)重這樣的模式。
戰(zhàn)略管控型則關(guān)注下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、各下屬單位之間矛盾的協(xié)調(diào)、各企業(yè)間資源需求的平衡、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等方面，對(duì)具體實(shí)施層面的措施不多加干涉。這種模式下的績效管理除了對(duì)于經(jīng)營結(jié)果的評(píng)估，還會(huì)對(duì)于分子公司在計(jì)劃制定、重要資源的開發(fā)等方面進(jìn)行評(píng)估。比如海爾應(yīng)該是中國全球化的一個(gè)成功的例子。海爾對(duì)于美國的分公司實(shí)施的是戰(zhàn)略管控，只負(fù)責(zé)海爾在美國及全球市場的戰(zhàn)略制定，至于整個(gè)管理的模式包括員工的招聘全部都是從當(dāng)?shù)匾M(jìn)的，管理模式也是美國本土化的一種管理模式。
運(yùn)營管控型則是強(qiáng)調(diào)對(duì)集團(tuán)資源高度集中控制和管理，大多直接管到下屬公司的各種經(jīng)營活動(dòng)和具體業(yè)務(wù)，以追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。這類企業(yè)屬于集權(quán)型的管控，由于母公司對(duì)于具體經(jīng)營過程的強(qiáng)烈關(guān)注，很多企業(yè)都會(huì)在總部及各分公司全面推行平衡計(jì)分卡的績效管理模式。
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