緣起
我們是一家今年剛進入《財富》世界500強公司的中國企業(yè)，是省屬地方企業(yè)。我們公司業(yè)務收入這幾年的快速增長主要來自于對省內同行業(yè)企業(yè)的兼并和重組。雖然從規(guī)模上我們進入了世界500強，但我們感到和國際同業(yè)競爭對手相比還有許多不足。請問您覺得我們這類企業(yè)的主要差距在哪兒？
見解
2012年的《財富》世界500強榜單上有73家中國企業(yè)，成為全世界僅次于美國的國家，這和10年前的不到10家中國企業(yè)上榜相比，這是個了不起的進步！眾所周知，世界500強的榜單主要是按企業(yè)的年銷售收入或營業(yè)額來排名的，也就是說企業(yè)的規(guī)模是個主導型指標。然而，隨著業(yè)務規(guī)模的增大，企業(yè)的內在實力也應當增強，否則就會變的“虛胖”，為日后可持續(xù)發(fā)展留下后患。依據我本人多年管理咨詢經驗，尤其是和許多國內500強企業(yè)的交往，我覺得和成熟的世界500強跨國公司比較，我們的企業(yè)還是有一些明確的優(yōu)勢的，比如注重業(yè)務增長、員工隊伍平均年齡年輕化、關心廣大職工的就業(yè)穩(wěn)定性、重大決策為集體意識、重視新技術學習和吸收速度快等。但在以下方面，可能需要補充或強化：
1、集團軍還是游擊戰(zhàn)？我見到經過兼并重組后的大型企業(yè)集團，在實質上并沒有形成“集團公司”，而是在相當長的時間內，還是任由不同的子公司各自為政。當然，他們在年度的財務報表上做到了形式上的合并，但沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資規(guī)劃、人才規(guī)劃、績效管理體系等。在這里，我不是說進入世界500強后企業(yè)就需要搞這些名目繁多的“規(guī)劃”。我是想強調必須學會發(fā)揮“集團優(yōu)勢”，否則“集團公司”就失去它真正的意義。一個大型集團公司，比如美國的通用電氣公司（GE），它可以幫助下屬企業(yè)實現(xiàn)過去無法實現(xiàn)的目標，開拓子公司無能力完成政府、客戶、行業(yè)政策等多方面的艱巨任務。集團層次的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠清楚地回答，在不同業(yè)務單元或SBU、在不同層級（二級公司、三級公司、四級公司等）公司之間如何相互配合支撐形成拳頭競爭力；在資源和資質的配置上如何合理調配，最優(yōu)化地使用和****程度地發(fā)揮作用。一家電信集團的系統(tǒng)集成資質可以分享給全國幾十個省公司使用、一家省級公司的系統(tǒng)解決案例可以分享給其它省市公司使用；在重大業(yè)務決策的權限設置上如何做到風險控制和快速市場響應的平衡等等，這一系列問題的清楚回答對任何一個真正的集團企業(yè)都是重要和必需的。
2、用協(xié)同和對沖對付“虛胖”。無論企業(yè)規(guī)模大小，內在的實力非常重要。而《財富》世界500強榜單上的這些大企業(yè)有著建立內在實力的天然優(yōu)勢。中國的大型企業(yè)，尤其是跨地區(qū)整合后的多元化公司，可以加強這方面的優(yōu)勢的利用。這主要從兩個方面做到：協(xié)同和對沖。 協(xié)同是指集團可以沿著價值鏈，在子公司之間做縱向和橫向的資源整合。比如，煤炭子公司可以為電力子公司供煤、同一地區(qū)的多家子公司又可以共享其中一家子公司原來建立的良好政府關系、某子公司的國際投資人才可以為其它海外項目借用等等。這樣的協(xié)同效應，需要集團公司積極主動地營造相應的政策環(huán)境、考核指標和文化氛圍。對沖則是指集團內部各個業(yè)務單元之間，通過業(yè)務組合和資源組合可以做到風險方面的對沖。比如，內部企業(yè)之間的資金拆借和財務融資戰(zhàn)略性布局，可以降低那些高負債率的子公司的破產風險，或者使財務虛弱的子公司恢復向銀行再融資的能力。如果在不同區(qū)域國際業(yè)務、不同產業(yè)周期的業(yè)務單元之間做到合理設計，也可能會對沖更大的外部風險。
3、用運營對標持續(xù)“瘦身”。既然已經是世界500強企業(yè)，就可以把世界上同行業(yè)的最優(yōu)秀代表找出來，建立“對標體系”（benchmark）。人均產值、人均利潤、凈資產回報率、單位產值能耗、內部人才升遷率、業(yè)務收入的內生式增長率等等。這里的關鍵是要連續(xù)幾年做對標，而不是像搞運動式的轟轟烈烈搞一次就完事。和國際同行的對標應當是個持續(xù)不斷的過程，因為許多運營問題的改善不是在一年內就能實現(xiàn)的，比如人均產值或人均利潤，我遇到的國內500強企業(yè)因為員工隊伍人數一般都比國外同行大許多，因此該類指標普遍落后。解決這個問題既有業(yè)務戰(zhàn)略調整的可能，比如注重高附加值業(yè)務的組合；也要有幾年不斷努力才能實現(xiàn)的苦功，比如提高員工技能和工作效率、逐年合理分流績差員工和退休人員。有些老總把和對標企業(yè)的差距，用來在大會上敲打大家的思想認識，卻不在會后真正把對標當作一項重要的管理工具來每年、每階段地落到行動上去。
4、建立統(tǒng)一思想的平臺。國際上成熟的世界500強企業(yè)大都重視戰(zhàn)略執(zhí)行力的培養(yǎng)。比如早年的通用電氣公司，通過集團總部的培訓中心（后來改名為領導力中心）幾乎每個月都能做到集團高層和下屬子公司的直接聆聽和傳達。這個領導力中心不是通常意義上的員工技能培訓，我覺得更像中國的“黨�！被颉案刹繉W院”，是冠以學習之名而實為影響思想、提升認識、排憂解難、統(tǒng)一行動的平臺。在國內500強企業(yè)中，中糧集團在北京郊區(qū)的門頭溝成立了“忠良書院”，該機構直接歸集團辦公廳管轄，而非通常的人力資源部。這種特殊的設計保證了下屬企業(yè)負責人對該書院的重視度，當然也大大增強了他們參與學習、參與建立共識的積極性。國內有的大型企業(yè)集團建立了“企業(yè)大學”也有類似的企圖，許多這類企業(yè)大學不夠突出戰(zhàn)略意圖，試圖在這個平臺上展開各種類型的培訓，逐漸地，他們失去了最重要的職能——統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、提升執(zhí)行力。
5、亟待提升海外業(yè)務發(fā)展的能力。在我直接的經驗里，我覺得國內500強企業(yè)成為國際玩家的能力差距很大。 我們仍舊有許多企業(yè)高管因為外語的障礙，還十分偏愛和海外華人機構打交道，或很大程度上依賴海外華人圈來拓展業(yè)務。這本來沒有什么可非議的，但這里面有個度的問題。在涉及許多大型乃至超大型投資或并購案的時候，必須要習慣聘用專業(yè)的第三方服務機構，否則交易風險很大。在國際上，通常一個并購案需要買賣雙方都各自擁有代表自己的中介機構，從律師事務所、會計事務所到管理咨詢和財務咨詢、投資銀行等，涉及的第三方的專業(yè)服務是個“服務體系”。另外，國內500強企業(yè)不少是國有企業(yè)，海外投資決策速度受制于國內政府的審批和溝通程序。通常速度很慢，有的從6個月到一年都是正常的，這使企業(yè)會錯過一些很好的機會。有經驗的企業(yè)開始探索新路子，比如通過提前設立海外投資基金，可以以外資身份直接海外并購或至少簡化了國內政府的審批流程。有的企業(yè)專門設立和相關政府部門溝通的科室，無論海外項目進度如何，每個季度都定期溝通，把日后需要批復的工作盡力做到前面去。
說到海外業(yè)務發(fā)展，不少國內500強企業(yè)遇到人才瓶頸，集團或子公司常常感到很難找到外語好、業(yè)務好、忠誠度高的國際化人才。這是一個很大的挑戰(zhàn)，必須從短線和長線兩條路子來抓。短線就是可以通過分享各個子公司的優(yōu)秀海外人才，通過借調或輪值，使有限的資源大范圍使用；另外就是通過獵頭公司在短期內找到合適的國際化人才，成本高但能解決當前需要。長線則是集團制定3年到5年的海外人才培養(yǎng)計劃、海外工作崗位鍛煉計劃、海外工作實習生招募等等措施，用至少5年的時間系統(tǒng)地建立起海外團隊。
6、倡導專業(yè)主義。與國際上成熟的世界500強企業(yè)相比，國內500強企業(yè)應當持續(xù)打造專業(yè)主義的行為規(guī)范。一家國內非常著名的世界500強企業(yè)，規(guī)模超大但內部運行效率之低下讓國內外同行當成笑柄：該公司集團辦公廳總共有10位主任和副主任，這還不包括各子公司的總裁辦公室編制人員。龐大的行政部門和官僚結構常常讓在一線的二級和三級企業(yè)無所適從，甚至延誤商機。專業(yè)主義的行為規(guī)范要求企業(yè)每個層級的人員，不僅僅是董事長和CEO，都要具有所在崗位的精湛的專業(yè)技術和素養(yǎng)，而不是半政府化、半行政化地提拔管理干部；專業(yè)主義的行為規(guī)范要求各級經理人員對崗位的高度責任感和效率意識；專業(yè)主義行為規(guī)范提倡對事不對人、易簡不易繁的辦事流程和溝通流程；專業(yè)主義行為規(guī)范讓我們小到衣著、舉止、接聽電話、辦公環(huán)境衛(wèi)生，大到接待客戶、社交應酬、中英文網站宣傳內容的書寫和美學設計等等，處處體現(xiàn)出一家世界級企業(yè)的形象和風范。
廈門獵頭公司
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