一個老朋友遇到了留才的問題。手下有個人才，各方面成熟度都不差，可以獨當(dāng)一面了，但苦無升遷機會，他老覺得是自己擋了手下的發(fā)展，要是真的這個人懷才不遇，決定離開公司，那不僅是公司的損失，他自己也會覺得不舒服。為此，他來問我的建議。
我的看法是這樣的。
募才，育才，用才，留才的責(zé)任不在人事單位，而在于每一個經(jīng)理人。人事單位的責(zé)任只是對這四項工作提供專業(yè)的工具和意見，最后的成敗是經(jīng)理人自己表現(xiàn)的結(jié)果，與人事單位無關(guān)。這個原則，首先要弄清楚。
有這么一個說法：一個人愿意接受職務(wù)，進入一家公司，絕大部分的原因是這家公司有吸引他的地方，而一個人選擇要離開這家公司的原因，則十之八九是對他的經(jīng)理灰心，與公司無關(guān)。我的實際經(jīng)驗，也證明這個事實。在人才供需大環(huán)境正常，公司薪酬條件合理的情況下（當(dāng)然，所有人都不會認(rèn)為薪酬是“足夠”的，但只要達到了市場平均水平，你也必須承認(rèn)它是“合理”的），總是還會有那么幾個單位的人員流動率特別高，這肯定與那個部門的經(jīng)理有關(guān)，如果找他來探討原因，我打包票他百分之百第一句話會說：“人事單位找不到好的人給我！”抱著這種心態(tài)來管理的經(jīng)理，比比皆是，他們也注定永遠當(dāng)不成好經(jīng)理。所以說，職業(yè)經(jīng)理人的第一要務(wù)，就是明白募才，育才，用才，留才是自己的責(zé)任。
留才不易有其因
這四項工作中，留才與其他三項有著顯著的不同。首先，募才、育才、用才的行為是明顯的，可評量的。每一項都有它具體的資料，可以加以管理、跟進。每個人的人事檔案就是個例子。它記錄著從面試、招聘、培訓(xùn)、考核等一連串的個人經(jīng)歷，給管理者提供有效的人才發(fā)展參考資料。但留才這一項就難了，我至今為止還沒看過哪一個公司有完整的留才記錄，去記錄對一個人才所做過的留才努力。當(dāng)然，加薪和升遷是有資料的，但對這個人的中長程職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃藍圖，和當(dāng)他倦勤時所作的面談輔導(dǎo)（或許實際上真的做了），鮮有留下具體書面記錄以供后人參考和跟進的。所以相較起來，留才這一項，缺少有系統(tǒng)的管理制度。很多人事檔案，看不到留才記錄，頂多是蓋了一個“已離職”的章，證明這是一個留才失敗的案例。也正因為如此，管理者對留才這一項的工作，往往是片面的、間斷的，其效果自然也就大打折扣了。
其次，與其他三種不同，留才工作沒有緊迫性，經(jīng)理們往往在接到得力助手的辭職報告時，才知道事態(tài)嚴(yán)重，趕忙做起加薪升職的救火動作，但即使僥幸把人留住了，這整個過程也已經(jīng)淪落成名利上的交易和談判與妥協(xié)。對當(dāng)事人，經(jīng)理和其他同事所造成的陰影和傷害，恐怕比讓這個人走的代價還來得高。
也正因為留才工作沒有系統(tǒng)性，緊迫性，經(jīng)理人往往忘了它的重要性，曠日廢時，沒去掌握好它，慢慢失去了主控權(quán)，結(jié)果讓留才這件事成了“求才留下”的被動情況。
更麻煩的是，留才不像其他三項，沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的運用法則。募、育、用才的操作，有其普遍性，但留才這塊兒，其他三項沒做好，它是絕對做不好的，困難的是即使其他三項做得完美無瑕，也不一定就能保證留得住才！怎么留住人才因人而異，原因很簡單，每個人的價值觀，生命重心的所在不同。
留才須用“心”
靠加薪，升職來留才，當(dāng)然是有效的方法，但有其局限性。剛開始，你是可以靠這些手段來拴住人的，但總會有程度上的限制。等到要加薪、升職的層次超過了你的權(quán)限，必須動用到更高層的資源時，那說明你已經(jīng)用完了手里的籌碼�？墒�，還是不能保證能達到留才的效果。更糟糕的是，來挖你角的人沒有這個限制，可以進一步提供更高的薪水和職務(wù)，那你就頭大了，像我這個朋友一樣。所以加薪升職可以短期治標(biāo)，不能長期治本。
留才的有效辦法是要滿足他或她的需求，但需求的范圍有很多，不只是名和利。
馬斯洛（Maslow）的需求法則告訴我們，人的需求分為好幾個層次。最低的一層是生理上包括饑、渴、衣、住、性等方面的基本需求；再有是對保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產(chǎn)威脅的需求；第三層是有歸屬感、認(rèn)同感的感情上的需求；第四層是能被人尊重的需求；最高的第五層，則是自我實現(xiàn)的需求。
一個人之所以會被界定為“應(yīng)留之才”，基本上前兩層需求應(yīng)該都滿足了，經(jīng)理人更該投入心思的是第三四五層需求的滿足，越高層的越該關(guān)注。
我對我的朋友建議做以下幾件事：
首先，開誠布公地和這位手下談?wù)�，肯定他的表現(xiàn)，同時指出他的待改進點，這點很重要，否則他會認(rèn)為談?wù)劦哪康氖且偌铀男�！向他說明（或者再度強調(diào)）公司的現(xiàn)況以及中長程的發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)營理念、使命和策略。同時去了解他個人的人生方向、職場目標(biāo)和有興趣從事的工作。詢問他是否認(rèn)為公司和個人兩者可以契合，并愿長相廝守。要給他一段時間，強迫他去思考，讓他好好想清楚了，再回答你。因為多數(shù)的人都會很快地跟你說，他們愿意在目前的公司發(fā)展，而他們真正的意思，只是想立即知道你會給他們什么。
做這一步的目的，是針對第三和第四層的需求，讓當(dāng)事人感受到被尊重，強化他對組織的認(rèn)同感，對你的信任感。你可以利用定期的績效檢討時間談這個，也可以在派他去接受一個培訓(xùn)前后做這個事，重點是一定要做，而且由你親自以作為他經(jīng)理的身份來做，不能假手他人。這是留才的第一步，你所傳達的信息，是“從現(xiàn)在起，你的發(fā)展是我的事了！”這個信息一定得有效地傳達給當(dāng)事人，別等到他決定要走了才說：“公司很器重你的呀！”那你頂多會聽到一句冷冷的回答：“那為什么不早說？”
第二步，向上管理。不是每一個公司都有明確的人才發(fā)展體系，即使有，掌握決定權(quán)的高層老板們和人事部門也不一定能完全了解哪一個人是值得保留、可以發(fā)展的人才。他們的“雷達”頂多能輻射到他們自己的下兩三層，因此，經(jīng)理人的留才責(zé)任之一，就是“舉才”。舉才是要有技巧的，如果你毛毛躁躁地去跟老板說，某某人是個人才，要給他加薪提職，否則會留不住他的，那你成功的機會不大，即使成功了，也是你老板基于對你的信任所給的支持，而不一定代表允諾了要有系統(tǒng)地，有計劃地培養(yǎng)這個人。因為老板和人事部看的是全局，要破格給人加薪、提職可能會造成平衡的問題，很忌諱的。而且如前所言，加薪提職可以偶爾用一兩回，沒有一個老板會無止境地答應(yīng)這種做法的。
你所應(yīng)該訴求的方式，是你真的是為公司舉才，而不是為某人爭取加薪。除了要陳述這個人的能力、功績、人品外，更要把前一步中得到的、他個人跟公司的目標(biāo)和價值觀十分契合的結(jié)論，向老板匯報，讓老板有一個深刻的印象。這時候老板會問：“他能夠干什么呢？”重點來了，你除了要把當(dāng)事人個人的意愿，以及公司發(fā)展所缺少人才的職位提出來外，千萬要再加上另一項職務(wù)，你自己目前的工作。
留才之舉益人益身
基于禮貌，你問當(dāng)事人發(fā)展意愿時，他多半不會講他想要坐你的位子，但你跟老板匯報時，可不能忘了這點。原因有兩點。其一，一個好的經(jīng)理人，應(yīng)該隨時準(zhǔn)備做下一個工作。如果你的表現(xiàn)優(yōu)異，會不斷地從公司內(nèi)部或外部得到新工作的機會，也有可能被公司緊急派去做件救火的任務(wù)，這些對你職業(yè)生涯的成長都是加分。但如果你目前的工作只有你能干，那公司會猶豫能不能動你，而就算讓你高升了，也會擔(dān)心你的接班人是蕭規(guī)曹隨，繼續(xù)你的輝煌，還是挖糞扒灰，鞭你的尸。但如果你還在位時，就物色好你的接班人，不但能讓你可以掌握任何發(fā)展的機會，也可以確保你離職了以后，不但沒事甚至還可以某種程度地保有影響力，如果機會還沒來，那至少在你的團隊里有一個可以接班的人，也會是一個得力幫手，讓你工作輕松不少。
其二，向你老板提出你有了可以頂替你位子的人，其實是向老板發(fā)出一個信息，“你也該為我想想了吧！”老板的第一個念頭，一定不會是“真的？那我總算可以把你干掉了”，而是“你該不會是想走了吧？”那老板會做什么呢？對了，為你打造一個對你的留才計劃。這招欲擒故縱，得到好處的會是你！
得到了老板的認(rèn)同，你就可以放手進行你的留才計劃了。你要明確列出當(dāng)事人從事下一個可能職務(wù)的落差在哪些地方，他現(xiàn)在的能力要勝任那項職務(wù)，還有什么待加強的地方。如果你跟老板沒有明確地定出那個職務(wù)會是什么，那就以你現(xiàn)在的職務(wù)為目標(biāo)。落差要分幾方面，
領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)能力，專業(yè)技能和溝通技巧。有了這些落差的清單，就好跟當(dāng)事人談?wù)劻�，你沒有必要告訴他你準(zhǔn)備把他培養(yǎng)成哪個職務(wù)的人才，那只會讓他有迫不及待的幻想，但你必須說明這些事是公司提拔人才的主要考慮，讓他去好好努力，等待機會。
接著，有相關(guān)的培訓(xùn)讓他去，交付一些特別的項目讓他去完成，故意休個長假，讓他代理你，等等，都是磨煉他的辦法�？傊痪湓挘菏跈�(quán)。授權(quán)要注意兩件事，第一，授權(quán)不授責(zé)。你還是這個單位的老板，他只是你培訓(xùn)的對象，既然是培訓(xùn)，就一定會犯錯誤的，出了錯誤是你要有擔(dān)當(dāng)?shù)乜钙饋恚皇撬�。第二，每次交待任�?wù)，在事前都要給明確的期待成果和評核標(biāo)準(zhǔn)，事后要檢討改進和輔導(dǎo)，讓他能從中學(xué)習(xí)，持續(xù)改進。
這一步驟，是滿足他的第五種需求，自我實現(xiàn)的需求。
持之以恒，并向老板匯報進度。會有這么一天，這個人已經(jīng)準(zhǔn)備好了，老板可以有兩種選擇：把他提升到其他的職位，或把他提升到你的職位，把你提升到其他的職位。不管如何，你為公司育才，舉才，留才的功勞，都會在老板心目中留下積分點數(shù)的。
萬一，因為公司實際狀況，或者什么你不可控制的因素，這個人雖然羽翼已豐，但在公司仍然得不到發(fā)展機會，最后還是因為懷才不遇而離開，那也沒什么好遺憾的，龍本來就不應(yīng)該困于淺灘的，楚材晉用，為大我而損失小我，何憾之有？你已經(jīng)做了超出一般經(jīng)理人所做的留才工作，于公于私都已了無所愧，是一個杰出的經(jīng)理人了。
最重要的是，這個你培養(yǎng)的人會一輩子把你當(dāng)長官，當(dāng)恩師。你失去了一個下屬人才，卻得到了一個一輩子的忠心朋友，賺大發(fā)了��！
我?guī)资陙沓晒楣玖粝碌娜瞬乓仓皇腥�，大部分的都離開了，在其他的崗位上有著亮麗的表現(xiàn)，都成了我的至交.
不要因為人才可能留不住就不去留才，否則，到頭來，吃虧的還是你自己。
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