在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出了一些人才培養(yǎng)的具體做法，供管理者們參考。
筆者每次在和企業(yè)最高負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通的時候，發(fā)現(xiàn)他們有一個共同的苦惱――缺乏優(yōu)秀的中高級人才。外面招不來，企業(yè)自己又培養(yǎng)不出來，或者培養(yǎng)速度太慢。
出現(xiàn)這個問題是很正常的，因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)家并沒有在現(xiàn)代組織中擔(dān)任中高層管理者的經(jīng)驗(yàn)，他們對如何培養(yǎng)現(xiàn)代化的職業(yè)化的人才毫無經(jīng)驗(yàn)。
相反，國內(nèi)外管理優(yōu)秀的企業(yè)這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養(yǎng)方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養(yǎng)出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出了一些人才培養(yǎng)的具體做法，供管理者們參考。
一、樹立正確的人才理念和培養(yǎng)理念
管理講究“明道、優(yōu)術(shù)”，道不明，則術(shù)不優(yōu)。人才培養(yǎng)工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。
百事的人才培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優(yōu)秀的公司學(xué)院之一，他的人才理念很先進(jìn)，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源�！薄坝兴删鸵簿鸵馕吨覀円獡碛凶吭降念I(lǐng)導(dǎo)人和一個堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)，能夠確保百事公司的未來發(fā)展�！薄邦I(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”。
萬科的理念也是很先進(jìn)的，例如：“學(xué)習(xí)是一種生活方式”�！敖o員工一個有挑戰(zhàn)性的工作是最好的培訓(xùn)方式”。
正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養(yǎng)重要性的充分認(rèn)識，企業(yè)的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作才有了基礎(chǔ)。
二、確定明確的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)
人才培養(yǎng)或培訓(xùn)工作要做好，前提條件是要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能事半功倍。培養(yǎng)才有明確的目標(biāo)。
百事領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，連韋爾奇都承認(rèn)他培養(yǎng)GE領(lǐng)導(dǎo)力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，主要有：
干練的業(yè)務(wù)能力；
能夠確定業(yè)務(wù)方向；
善于帶動下屬和員工；
為人正派，言行一致。
華為的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)問題是通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)來解決的。華為為了解決人才的職業(yè)化問題，花了幾年的時間建設(shè)了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細(xì)的行為標(biāo)準(zhǔn)和知識、技能標(biāo)準(zhǔn)。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負(fù)責(zé)人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標(biāo)準(zhǔn)非常具體，這樣就為人才培養(yǎng)工作提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標(biāo)準(zhǔn)是：
制定工作計劃：依據(jù)上級目標(biāo)及本部門工作現(xiàn)狀制定本團(tuán)隊(duì)工作計劃，體現(xiàn)對上級目標(biāo)的分解與對本團(tuán)隊(duì)工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設(shè)有監(jiān)控點(diǎn)。
關(guān)鍵行為：
1.根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關(guān)人員共同制定團(tuán)隊(duì)工作計劃，明確各項(xiàng)工作任務(wù)要求和改進(jìn)方向；
2.根據(jù)工作的優(yōu)先順序有效利用資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；
3.與相關(guān)人員商討，面向目標(biāo)，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動；
4.根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和特點(diǎn)，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設(shè)計相應(yīng)的監(jiān)控點(diǎn)及防范措施。
三、建立人才培養(yǎng)的有效組織、流程和制度
人才培養(yǎng)工作是企業(yè)所有成員的共同責(zé)任，當(dāng)然，首先是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。德魯克就講過，管理者的三大職責(zé)，一是出業(yè)績，二是培養(yǎng)人，三是宣傳企業(yè)文化。
優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“一把手工程”，第一負(fù)責(zé)人親自帶頭培養(yǎng)他人，參加培訓(xùn)，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經(jīng)常親自擔(dān)任高層管理者培訓(xùn)的教員，甚至親自擬定教學(xué)大綱。
在一個管理完善的企業(yè)中，培養(yǎng)工作的參與角色很多，通常包括：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內(nèi)部講師、員工。他們各自的培養(yǎng)角色是非常清楚的。某優(yōu)秀企業(yè)就將各部門經(jīng)理的培養(yǎng)責(zé)任定位為：
批準(zhǔn)部門的年度培訓(xùn)計劃；
培養(yǎng)重要的管理和技術(shù)人才；
為本單位的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作提供各種必須的資源支持；
擔(dān)任內(nèi)部講師。
為了將培養(yǎng)工作落到實(shí)處，很多優(yōu)秀企業(yè)將人才培養(yǎng)作為上司的重要職責(zé)和重要考核指標(biāo)。寶潔每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養(yǎng)一項(xiàng)指標(biāo)，如果這項(xiàng)評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和IBM則干脆規(guī)定，沒有培養(yǎng)出接班人的經(jīng)理人員不能晉升。
四、只培養(yǎng)那些具備特定潛質(zhì)的可以培養(yǎng)的人
國內(nèi)很多企業(yè)培養(yǎng)人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業(yè)投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發(fā)現(xiàn)，一個重要的原因是企業(yè)選拔的培養(yǎng)對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質(zhì)的，不是所有的員工都適合當(dāng)成管理者或者高級專家來培養(yǎng)。優(yōu)秀企業(yè)一般在培養(yǎng)管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。
五。采用科學(xué)有效的具體辦法來培養(yǎng)人
加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，形成樂于培養(yǎng)人的文化氛圍。
凡是管理優(yōu)秀的企業(yè)，在人才培養(yǎng)方面都形成了一定的文化氛圍，管理者和骨干員工把培養(yǎng)人才看出自己的當(dāng)然職責(zé)。是一項(xiàng)自覺的行為，而不是強(qiáng)制規(guī)定的。我們來看寶潔員工的一段自述。
“實(shí)際上，智慧是一代一代傳下來的，也就是靠這樣的平時的工作交流，他們把他們智慧傳給我們。我沒有想到，我一個一級經(jīng)理，去和一個六級或七級經(jīng)理去談，他們會花上1個小時時間來教我該怎樣做，甚至具體到一、二、三。我們的談話經(jīng)常超出了約定的時間。
另外讓我驚訝的是，他們并不是HR部門的人，他們也不是我的老板，我也不向他們匯報，他們本來沒有這個義務(wù)。比如一個財務(wù)經(jīng)理他會花時間來教我這個數(shù)據(jù)該如何寫，或銷售部的副總會告訴我說，你的這個計劃會怎樣吸引人。我那時感覺到，如果以后有人問我問題，我也會以同樣的態(tài)度去對待他們。他們真是起到了積極的典范作用。
廈門獵頭
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