為什么下屬的想法總是與你相悖？你是在同外星人講話？其實(shí)，你只需要找到一種溝通引導(dǎo)的方式。
80后、90后一代人日漸成為公司主流群體，他們普遍對(duì)那些“老生常談”的職業(yè)精神教育不感冒。往往是上級(jí)抱怨下級(jí)不能以公司為先、執(zhí)行不力；下級(jí)指責(zé)上級(jí)不能以人為本、領(lǐng)導(dǎo)無方。之所以會(huì)這樣，一個(gè)重要原因是大家沒有在同一個(gè)、而且是下級(jí)熟悉的思維和語言平臺(tái)上交流，打的不是一路拳。對(duì)下屬進(jìn)行有效管理的關(guān)鍵是，要用他們熟悉的方式說話、借他們熟悉的情景說事。
因此，經(jīng)理人可以在引導(dǎo)方式上做一些改變，比如通過看電影、書友會(huì)之類的輕松形式傳遞培訓(xùn)內(nèi)容，把組織大家觀賞影片，然后一起討論心得當(dāng)作一種“授課”。本文選取大家比較熟悉的一部影片《肖申克的救贖》中的部分場(chǎng)景為例，分析經(jīng)理人如何引導(dǎo)下屬自省和思考，近而找到解決管理過程中常見問題的答案。
常見問題一：
員工：“我總覺得我應(yīng)該得到比現(xiàn)在更多的回報(bào)和發(fā)展機(jī)會(huì)�！�
經(jīng)理人：“年輕的員工總是要求得比付出得多，最好一步登天�！�
電影場(chǎng)景（《肖申克的救贖》）：入獄一個(gè)月后，一直沉默不語、表情淡漠的安迪。杜弗倫終于主動(dòng)找人說話，那個(gè)人就是瑞德。瑞德能從外面買到獄友需要的任何東西，特別是香煙，他的規(guī)矩是抽兩成，而且隨風(fēng)險(xiǎn)的增加還可能上漲。安迪管他要了一把鶴嘴鋤。
做事要求高回報(bào)本身并不是壞事，作為經(jīng)理人應(yīng)該引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到：一個(gè)人的價(jià)值是建立在滿足他人需要的基礎(chǔ)上的，滿足需要的能力越強(qiáng)就越有獲得溢價(jià)回報(bào)的資格，筆者曾讓學(xué)員在要求任何回報(bào)前先自問：“我滿足了別人什么樣的需要？還有什么需要是我有能力滿足的？”以此來決定自己如何工作和做到什么程度，并時(shí)常征詢主管、部屬和其他相關(guān)人士對(duì)自己的反饋，以此為自身保值增值。
而這種訓(xùn)練最好的途徑莫過于經(jīng)理人自身愿意花費(fèi)精力去了解和感受員工的需要，從部屬的立場(chǎng)出發(fā)，協(xié)助他們走上發(fā)現(xiàn)并實(shí)踐自身價(jià)值之路，而不只是嘴上說說而已。這樣做的結(jié)果就是：你會(huì)發(fā)現(xiàn)身邊奢望一步登天的年輕人越來越少，為了自己預(yù)期的回報(bào)而努力奮斗的越來越多，而公司也將因此收益。并不是他們改變了，而是因?yàn)槟阏_引導(dǎo)避免了他們走彎路。
當(dāng)然，不能任由員工無根據(jù)地高估回報(bào)。一些經(jīng)理人總是把“你的收獲由你的努力決定”掛在嘴邊，只有上帝才有資格說這個(gè)話，因?yàn)橹挥猩系鄄艙碛袩o限的資源和權(quán)利，而每一間公司只能在有限的預(yù)算內(nèi)，面對(duì)眾多員工的無窮期望拆東墻補(bǔ)西墻。比較能令人信服而且產(chǎn)生激勵(lì)效果的做法是，幫員工找到個(gè)人需求與公司需求的共同部分，然后告訴他，在這個(gè)階段內(nèi)你為公司做的每一點(diǎn)努力都同時(shí)把自己移近目標(biāo)一點(diǎn)。過了這個(gè)階段，你可以重新審視你的目標(biāo)，以評(píng)估自己與公司的合作是否仍然具有和前一階段一樣的效率和價(jià)值。
常見問題二：
員工：“我如何才能讓人看到并重用我的才能？”
經(jīng)理人：“為什么我需要的人才總是那么難找？”
電影場(chǎng)景：以殘暴出名的獄警主管哈德勒的哥哥死了，留給他35，000美元的遺產(chǎn)，一片羨慕聲中，他卻為了要被抽重稅而發(fā)愁。安迪大膽告訴哈德勒可以合理避稅的辦法，并憑借他曾在銀行擔(dān)任要職的經(jīng)驗(yàn)為他代勞，以省去請(qǐng)律師費(fèi)用，而回報(bào)就是請(qǐng)一起被派修屋頂?shù)耐旅咳巳科【啤Ｓ谑�，一群犯人在屋頂上的陽光下喝著啤酒，享受著片刻的自由感覺。
現(xiàn)代社會(huì)，搞定事情和抓住需求的本事是凸顯能力的兩大必要條件，兩者缺一都不可能在關(guān)鍵時(shí)刻脫穎而出，展現(xiàn)自我。充分競(jìng)爭(zhēng)的全球市場(chǎng)里，經(jīng)理人需要引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)工作模式呈現(xiàn)多樣化和不確定性的趨勢(shì)，言傳身教，帶領(lǐng)部屬學(xué)習(xí)在機(jī)會(huì)渺茫的模糊場(chǎng)景中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，在似曾相似甚至陌生的環(huán)境中表現(xiàn)靈活性和效率，同時(shí)還能對(duì)問題給出可行而高效的解決方案，以獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，正是這樣的素養(yǎng)，令安迪即使在最不利的境地都能第一時(shí)間抓到需求信息并迅速與自己的專長(zhǎng)掛鉤，從而進(jìn)入他整個(gè)越獄計(jì)劃的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。筆者每次培訓(xùn)前都先請(qǐng)學(xué)員假設(shè)自己就是身陷牢獄的安迪，然后每個(gè)人給出自己的答案：“我的長(zhǎng)處、經(jīng)驗(yàn)和技能在眼前的情況下能否應(yīng)用？我能夠?qū)Y(jié)果產(chǎn)生什么積極影響？”
經(jīng)理人最愚蠢的行為莫過于信奉“屁股決定腦袋”的觀念。下級(jí)對(duì)上級(jí)及全局的服從是一種本份，但這不代表下級(jí)的能力和見識(shí)一定低于上級(jí)，因此即使屁股幸運(yùn)地坐到了眾人之上的位置，很多時(shí)候也需要?jiǎng)e人的智慧來補(bǔ)充自己腦袋的不足，壓制眾人的智慧就是增加自己的風(fēng)險(xiǎn)。善于調(diào)動(dòng)和利用他人的智慧，達(dá)到自己想要的結(jié)果的能力就是領(lǐng)導(dǎo)力。典獄長(zhǎng)諾頓和獄警主管哈德勒盡管都用不同的暴力手段操練了安迪，但還是相信和發(fā)揮了他的能力，監(jiān)獄和他們自己也因此得了不少實(shí)惠。因此，適合的人才不象想象中那樣難找，前提是不要給人貼標(biāo)簽，好主意往往離我們不太遠(yuǎn)。
常見問題三：
員工：“環(huán)境就是這樣，我能怎么辦？”
經(jīng)理人：“員工的敬業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)熱情去哪里了？”
電影場(chǎng)景（《肖申克的救贖》）：入獄50年的圖書管理員老布魯克獲準(zhǔn)假釋，他突然象瘋了一樣用刀挾持了赫伍，他覺得只有闖禍才能留在獄中。出獄后的社會(huì)變化之大、速度之快令他難以適應(yīng)。最終老布在收容公寓懸梁自盡。身為圖書管理員的老布有知識(shí)，在獄中受尊重，但出去后就是個(gè)“有關(guān)節(jié)炎，連圖書館都不會(huì)借書給他的老囚犯”。“監(jiān)獄是個(gè)奇怪的地方，一開始你恨它，后來習(xí)慣它，最后就離不開它了。”
適應(yīng)和習(xí)慣不是一回事。適應(yīng)讓人融入，習(xí)慣卻讓人對(duì)很多改變的機(jī)會(huì)視而不見。當(dāng)所有重獲自由的希望都被現(xiàn)實(shí)擊破后，禁錮就倒過來成了理所當(dāng)然；不太會(huì)有經(jīng)理人承認(rèn)自己有或者允許“多一事不如少一事”和“那是領(lǐng)導(dǎo)的事情”思想的存在，但事實(shí)上很多經(jīng)理人就是用再三否定下屬的努力、對(duì)下屬的建議和提案遲遲不理和超慢反應(yīng)決策等行為來助長(zhǎng)和傳播這種惡習(xí)的，這一切消磨了職場(chǎng)人的靈敏嗅覺和反應(yīng)能力，當(dāng)我們有機(jī)會(huì)為公司度過難關(guān)或長(zhǎng)期發(fā)展貢獻(xiàn)才智或?yàn)樽约旱奈磥韯?chuàng)造可能時(shí)，竟然不知道自己該干些什么。
身為經(jīng)理人，讓下屬學(xué)會(huì)敬畏規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，也要提醒他們保持自己判斷、置疑和應(yīng)變的能力，在不破壞大局的基礎(chǔ)上，理性地表達(dá)自己的想法，尋求反饋。在可做可不做、猶豫不決時(shí)要使用這樣的自我暗示：“這件事目前是這樣，但不代表未來也會(huì)這樣或應(yīng)該這樣，我有參與和改變的權(quán)利和機(jī)會(huì)�！边@樣，我們帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)才會(huì)充滿靈活性和創(chuàng)新應(yīng)變能力，稱得上是一副智囊而非皮囊。
常見問題四：
員工：“給我同樣的條件和機(jī)遇，我也能做到�！�
經(jīng)理人：“這對(duì)于他/她來說幾乎是不可能完成的任務(wù)？”
電影場(chǎng)景：被誤判謀殺囚禁了19年的安迪一個(gè)雨夜逃出了肖申克監(jiān)獄，典獄長(zhǎng)諾頓一早惱羞成怒地用石頭扔向墻上安迪喜歡的明星海報(bào)，才發(fā)現(xiàn)后面是一個(gè)大洞。原來是業(yè)余愛好地質(zhì)學(xué)的安迪發(fā)現(xiàn)了墻體的脆弱部分，找瑞德買來明星海報(bào)作掩蓋，用小小的鶴嘴鋤挖墻，又借放風(fēng)的機(jī)會(huì)把挖出的土帶到操場(chǎng)上撒掉而不留痕跡。瑞德確信要用600年才能挖通的地道安迪用了不到20年就干完了。
達(dá)到目標(biāo)的強(qiáng)烈欲望是創(chuàng)造力和持久行動(dòng)力的源泉，只要不把希望完全寄托在別人或上帝的身上。經(jīng)理人應(yīng)該盡力去理解下屬的目標(biāo)，并花至少70%的時(shí)間與部屬反復(fù)溫習(xí)他們的目標(biāo)和理想，即使有的過于“遠(yuǎn)大”，也要保護(hù)并幫助他找到與現(xiàn)實(shí)的接口，關(guān)鍵是只有自己的目標(biāo)才能起到激勵(lì)的作用。
經(jīng)理人大多處心積慮把所謂公司的目標(biāo)灌輸給員工，并試圖引導(dǎo)他們把那當(dāng)成自己的目標(biāo)，或者直接要求“把老板的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)�！彼麄冇X得很累，而且?guī)缀鯖]有什么效果，因?yàn)闆]有人會(huì)把別人的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)。不過有時(shí)我們會(huì)驚喜地看到這種改變，其實(shí)那還是員工自己的目標(biāo)，只是恰好與公司或老板的一致而已。這樣看來，產(chǎn)生高績(jī)效只要兩步：先找到個(gè)人追求與公司目標(biāo)至少部分一致的員工，再提供一個(gè)好的工作環(huán)境，鼓勵(lì)他為自己的目標(biāo)奮斗即可。安迪挖墻19年不需要任何激勵(lì)，反而要掩人耳目、困難重重，并最后獲得成功。所以，相對(duì)于選到與公司有相同或相近價(jià)值觀的員工，“有效激勵(lì)”只是后話。
獵頭、人事外包
此外，如果我們想一件事情在未來達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，那就去關(guān)注執(zhí)行的過程是否妥當(dāng)，因?yàn)橥瑯拥妮斎虢?jīng)過不同的過程就會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，只定目標(biāo)不計(jì)劃過程等于沒有目標(biāo)。很多經(jīng)理人喜歡把“我只注重結(jié)果，不關(guān)心過程”掛在嘴邊，他們一定經(jīng)常遭遇執(zhí)行不力的問題，不對(duì)部屬具體的執(zhí)行細(xì)節(jié)管頭管腳是對(duì)的，不檢查部屬是否分解了目標(biāo)并制訂了有效的實(shí)施計(jì)劃會(huì)很危險(xiǎn)。
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