加利福尼亞，山景城
2009年初，Google公司總部(Googleplex)的統(tǒng)計人員啟動了一項名為“氧氣項目(Project Oxygen)”的計劃。
這個項目的使命是，設(shè)計出一種對于Google公司的未來而言，遠(yuǎn)比下一代搜索算法或應(yīng)用軟件更為重要的東西。
他們想打造更好的老板。
于是，你可以想象如Google這樣的數(shù)據(jù)采集巨頭會做的事情。該公司開始分析績效評價、反饋調(diào)查，以及授予高層經(jīng)理人獎賞的提議。他們把短語、詞匯、贊揚及抱怨相互關(guān)聯(lián)在一起。
那年晚些時候，Google的“人事分析(people analytics)”團(tuán)隊提交了或許可被稱為“Google高效經(jīng)理人八大習(xí)慣”的研究成果。
現(xiàn)在，請你做好準(zhǔn)備。因為這些規(guī)則的內(nèi)涵顯得如此顯而易見(甚至有點愚不可及)，很難想象像Google這樣強(qiáng)大的公司竟然花費了這么長時間才搞清楚這些道理。
“為團(tuán)隊制訂一個明晰的目標(biāo)及戰(zhàn)略�！�
“為員工的職業(yè)發(fā)展提供幫助�！�
“不要怯懦：工作要有成效，要以結(jié)果為導(dǎo)向。”
這樣的例子不勝枚舉。這些句子讀起來像是出自肥皂劇《爆笑辦公室》(The Office)某一集中書寫在白板上的搞笑噱頭。
“我的第一反應(yīng)是，這就是研究成果?”Google公司負(fù)責(zé)“人事運作”( Google內(nèi)部對人力資源的指稱)的副總裁拉茲洛·博克如是說。
但隨后，博克和他的團(tuán)隊開始依據(jù)重要程度對這8項規(guī)則進(jìn)行排序。這就是“氧氣項目”有意思的地方。
在其13年的歷史中相當(dāng)長一段時間，特別是剛創(chuàng)辦那幾年，Google一直采取一種非常簡單的管理方式：讓員工各行其事。讓工程師們完成各自的工作。如果他們卡在某個環(huán)節(jié)，他們會向其上級征詢意見。他們的上級當(dāng)初正是憑借其深厚的技術(shù)功底躍升為管理層的。
但博克的團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，技術(shù)功底——比如說，在睡夢中編寫電腦程序的能力——在這8項規(guī)則中處于最末位。員工們最看重的，是那些騰出時間進(jìn)行一對一交流，通過詢問問題(而不是發(fā)號施令)幫助他們解決謎團(tuán)，并且對他們的生活和事業(yè)發(fā)展感興趣的老板。
“在Google內(nèi)部，我們過去總是認(rèn)為，一名經(jīng)理人，特別是工程主管，必須具備跟那些為你效力的員工同樣深厚，或者比他們更為深厚的技術(shù)專長，”博克說�！笆聦嵶C明，這恰恰是最不重要的事情。技術(shù)功底當(dāng)然也很重要，但跟其他方面相比較就顯得相形見拙。遠(yuǎn)比其更重要的是，跟員工們保持接觸，平易近人�！�
“氧氣項目”并不太像我們熟知的那個Google所做的事情——Google有其大獲成功的方面(比如其搜索引擎)，也有失策之處(比如去年為進(jìn)軍社交網(wǎng)絡(luò)而推出的產(chǎn)品：Buzz)。畢竟，管理是非常難以琢磨的事物，這個話題有點像打高爾夫球。如何成為一位頂級高爾夫球手的訣竅和規(guī)則或許有千千萬萬，就像如何成為一位經(jīng)理人方面的建議一樣多。大多數(shù)建議都顯得洞見非凡。
當(dāng)你試圖同時記住所有這些規(guī)則時，問題就出現(xiàn)了——高爾夫界有句行話：“越分析，越不會打球�！本腿缤蚋郀柗蛞粯�，在管理領(lǐng)域，高手們做起事來，似乎不費吹灰之力。對那些竭力感受自身管理能力的人士來說，這一現(xiàn)象只不過平添了一絲神秘感和沮喪感。
但盡管如此，一些管理學(xué)者和專家認(rèn)為，出于幾方面的原因，“氧氣項目”還是值得注意的。
長期以來，人力資源管理更多的是憑借直覺，而不是硬邦邦的數(shù)據(jù)。但越來越多的公司正嘗試著把數(shù)據(jù)分析的方法應(yīng)用于不可預(yù)測的人際交往世界。
“在這方面，Google的確處于最前沿，”托德·薩芬斯通(Todd Safferstone)說。作為公司執(zhí)行委員會(Corporate Executive Board)下屬機(jī)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)力理事會(Corporate Leadership Council)的執(zhí)行董事，薩芬斯通先生擁有一個觀察1千多家大公司人力資源高管管理行為的絕佳視角。
“氧氣項目”也是不同尋常的，因為該項目使用Google公司自己的數(shù)據(jù)。這意味著它更容易獲得總喜歡對傳統(tǒng)智慧嗤之以鼻的Google員工的認(rèn)可。薩芬斯通先生說。
他解釋說，許多公司采用的是通用的管理模型，告知人們大約20件經(jīng)理人應(yīng)該做的事情，但并沒有依據(jù)重要程度對其進(jìn)行排序。這些模型經(jīng)常在公司上下遭遇“大量的器官排斥”，因為在提出這些要求的同時，公司并沒有拿出任何顯示它們能夠帶來改變的例證，也沒有對其進(jìn)行優(yōu)先事項排序。
“大多數(shù)公司更擅長規(guī)勸你成為一位卓越的經(jīng)理人，但沒有告訴你如何才能做到這一點，”薩芬斯通先生說。
“氧氣項目”啟動時，做了一些基本的假設(shè)。
通常情況下，人們離開一家公司，是出于以下這3個原因的1種或全部。首個原因是，他們不再覺得自己跟公司的使命之間存在任何關(guān)系，或者覺得自己的工作已變得無關(guān)緊要。第2個原因是，他們真的不喜歡或不欣賞自己的同事。第3個原因是，他們有一個糟糕透頂?shù)睦习濉@也是****的變數(shù)。Google公司的績效評價是分季度，而不是分年進(jìn)行的。該公司發(fā)現(xiàn)，員工們給予上司的評價意見存在劇烈的波動性。
Google發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人對員工的表現(xiàn)及其工作感受的影響遠(yuǎn)大于其他任何因素。
“這一項目的出發(fā)點在于，我們公司最好的經(jīng)理人所引領(lǐng)的團(tuán)隊往往有更好的表現(xiàn)，員工留存率更高，團(tuán)隊成員也快樂得多——他們的一切事情都做得更好一些，”博克先生說�！耙虼耍覀兡芸吹降�****的可控因素就是經(jīng)理人自身的素質(zhì)，他們促使成效出現(xiàn)的能力。隨后，我們提出了這樣一個問題：如果個個經(jīng)理人都如此優(yōu)秀，那將是怎樣一番景象?你或許會開始產(chǎn)生疑問：嗯，促使他們?nèi)绱俗吭降囊蛩赜心男?我怎樣才能做到這一點?”
參與“氧氣項目”的統(tǒng)計人員從不同的績效評價、反饋調(diào)查和其他報告中收集了1萬多條關(guān)于經(jīng)理人的觀測資料。隨后，他們又花時間對這些評價資料進(jìn)行了編碼，試圖找出帶有規(guī)律性的模式。
有了一些工作理論之后，他們想出了一個采訪經(jīng)理人的體系，以求收集更多的數(shù)據(jù)，并尋找支持其想法的證據(jù)。最后一個步驟是對長達(dá)400多頁的訪談記錄進(jìn)行編碼和綜合處理，隨后在去年花費大量時間把研究成果展示給公司員工，并將其融合于不同的培訓(xùn)項目之中。
閱讀所有這些信息并為其編碼的過程是相當(dāng)耗費時間的，這是一個無法借助電腦處理的領(lǐng)域，參與這項研究的人事分析主管米歇爾·多諾萬說。
“有人認(rèn)為這種事情可以借助軟件，”她說�！拔覀兿騺淼慕�(jīng)驗是，你必須親歷親為，逐條閱讀�！�
鑒于這份清單給人以似曾相識之感，這個項目或許類似于一次重新發(fā)明車輪的演練。但不管效果好壞與否，Google向來都傾向于構(gòu)造自己的車輪。
“我們想搞清楚能夠在Google，而不是任何其他組織產(chǎn)生效果的做法，”Google公司負(fù)責(zé)人事分析和薪酬事務(wù)的副總裁普拉薩德·塞提如是說道。
在制定出經(jīng)理人必備素質(zhì)清單之后，Google就開始在培訓(xùn)項目，以及針對具體員工的輔導(dǎo)及績效評價會議上傳授這些素質(zhì)。
“在表現(xiàn)最差勁的經(jīng)理人中，有75%的人在管理素質(zhì)方面都獲得了顯著改善，”博克先生說。
他講述了一位備受員工鄙視的經(jīng)理人的故事。這位經(jīng)理人在驅(qū)動員工工作時表現(xiàn)得太多強(qiáng)硬。員工們覺得這個家伙太過專橫、傲慢、工于心計且行事詭秘。他們想離開他的團(tuán)隊。
“他很聰明，但是在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊方面卻做得一塌糊涂，”博克先生回憶說。
因管理手段強(qiáng)硬，這位經(jīng)理人一直期盼的晉升機(jī)會被否決了，并且被告知他的管理風(fēng)格正是其無法晉升的原因。但Google公司隨后對其進(jìn)行了一對一輔導(dǎo)——Google公司的員工輔導(dǎo)教練都是源自公司內(nèi)部，而不是從外部招聘而來。6個月后，團(tuán)隊成員在接受調(diào)查時咕咕囔囔地承認(rèn)他們的老板比以前強(qiáng)多了。
“一年后，這位經(jīng)理人的情況又有了大幅改善，”博克說�！耙廊徽劜簧献吭�。他距離我們最好的經(jīng)理人尚有相當(dāng)大的距離，但他不再是最差勁的了。他最終升職了�！�
接受“氧氣項目”采訪的工程主管馬克·克倫克(Mark Klenk)表示，這個項目的研究成果及隨后的培訓(xùn)，幫助他懂得了給予其監(jiān)督的員工明晰且直接的反饋意見的重要性。
“有些員工并不一定意識到他們的工作流程需要矯正，”克倫克說。“我要做的其實很簡單，就是清晰明了地表示，‘好的，我明白你正在做的事情，但我們需要談?wù)撘幌鹿ぷ鞒晒@才是我們的目標(biāo)�！�
“這些事情我現(xiàn)在做得比以往多得多，”他說。他手下的員工似乎很欣賞這一點�！拔沂盏搅嗽S多員工的反饋意見，他們感謝我如此清晰地表達(dá)我的看法�！�
Google公司的高管們表示，他們不打算利用這些數(shù)據(jù)鼓搗出某種成功的管理范式。他們表示，其意義在于提供數(shù)據(jù)，并讓人們意識到這一點，這樣經(jīng)理人就能理解什么是有效的，什么是無效的做法(后者同樣重要)。
陷阱有可能出現(xiàn)在類似招募這樣的領(lǐng)域。經(jīng)理人經(jīng)常想雇傭似乎與他們自身相像的員工。于是，Google從面試流程中搜遞了詳盡的候選人檔案，并且由一個小組作出招募決定�！霸谧鞒瞿硞�招募決定時，我們想盡一切辦法消解經(jīng)理人的權(quán)威和權(quán)力，”博克解釋說。
比如，某個經(jīng)理人團(tuán)隊存在的崗位缺口，可能僅有短期的必要性，并不符合公司整體的長期利益。“打個比方，如果你需要一位行政助理，你在第1個周可能非常挑剔，但過上6個月，你可能會接受任何一個你可以找到的人選，”博克說。
Google公司也嘗試著指出在績效評估(這種活動往往涉及一個小組)過程中有可能出現(xiàn)的陷阱。公司為員工編撰了一個“認(rèn)知偏見”清單，以備他們在進(jìn)行討論時查詢。比如，某個人可能剛剛跟評估對象有過一次不愉快的經(jīng)歷，這次經(jīng)歷勢必會壓倒評估對象近幾個月來的出色工作留給他的印象。此外，還存在一種“光環(huán)”效應(yīng)，即某個單一的品質(zhì)有可能扭曲某個人對同事的績效認(rèn)知。
Google公司甚至指出了存在于餐廳中的這類偏見。公司在就餐隊伍前方，緊挨著大盤子放置了一些小盤子，并且告知員工，研究顯示用餐者通常會吃掉盤中所有的食物，即使他們吃到一半就已經(jīng)飽了。Google公司表示，用小盤子就餐讓公司員工的體重在一年間減少了10到15磅。
“推動或激發(fā)Google人的，是事實;他們喜歡信息，”多諾萬女士說。她參與了管理有效性研究及鼓勵健康飲食的活動�！八麄儾幌矚g被人發(fā)號施令的感覺。他們會說，‘給我事實，我很聰明，我來決定。’”
當(dāng)然，Google的全新管理模式所面臨的真正考驗在于，這種模式能否幫助該公司提高長期的業(yè)績表現(xiàn)。就在博克先生1月中旬接受《紐約時報》采訪僅僅幾個小時后，Google發(fā)布了一個震驚世界的消息：該公司聯(lián)合創(chuàng)始人之一拉里·佩奇(Larry Page)將從埃里克·施密特(Eric E. Schmidt)手中接過首席執(zhí)行官一職。
盡管施密特先生在Twitter上解釋稱，“日常的成人管理已不再需要了，”但Google公司明確表示，此舉旨在加速決策速度，簡化管理流程。
Google顯然希望重新獲得剛成立那幾年那種靈活性和創(chuàng)新精神。但“氧氣項目”能否幫助業(yè)已長大成人的Google找回初創(chuàng)期所具有的那種魔力嗎?
密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院管理學(xué)教授斯科特·德魯(D. Scott DeRue)對Google公司數(shù)據(jù)驅(qū)動型管理方式大加贊揚。盡管如此，他還是指出，雖然Google的方式或許是不同尋常的，但該公司的發(fā)現(xiàn)只不過重復(fù)了已在其他公司彰顯出效能的研究成果。這種管理方式自身亦是一次有益的嘗試。
“雖然人們總是在找尋管理領(lǐng)域的下一個新事物，”他說�！暗獹oogle的數(shù)據(jù)顯示就造就卓越領(lǐng)導(dǎo)人的因素而言，并沒有發(fā)生多大的變化�！彪S著Google的不斷演化，這8條規(guī)則是否還會適用，是誰也拿不準(zhǔn)的事情。它們當(dāng)然不會被鑿刻于石頭之上。博克先生的團(tuán)隊正在繼續(xù)測試它們的有效性，觀察該公司正在進(jìn)行的所有為強(qiáng)化管理行為所做的培訓(xùn)成果。
就當(dāng)下而言，博克先生表示說他特別震驚于這些規(guī)則的簡潔性，以及應(yīng)用這些規(guī)則并不需要改變經(jīng)理人個性這一事實。
“你其實沒必要改變你的個性，”他說。“這意味著，如果我是一位經(jīng)理人，想做得更好，想激發(fā)我的團(tuán)隊更大的潛能，想讓他們變得更快樂的話，我只需要做好2件最重要的事情：確保我有時間跟他們保持接觸，并且一以貫之。這比做其他任何事情都更為重要�！�
廈門獵頭
您當(dāng)前位置: 
.png)