不用績效指標、績效溝通和引導去幫助員工提升之后，HR應該怎么做，才能幫助團隊，并且找到自己的工作價值?
人力資源管理專家劉向明認為，HR有兩條路徑，或者可稱為工作著力點：個人能力的優(yōu)化和組織流程的優(yōu)化。個人能力優(yōu)化包括成果認定、能力評估和行為改善。流程優(yōu)化也有三個步驟：成果認定、流程分析和流程優(yōu)化。
而百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋則概括百度的做法是三個關鍵詞：診斷、干預和機制保障。
首先是診斷，即用人力資本指數(shù)來識別每一個團隊的效能和創(chuàng)新。百度內(nèi)部的人力資本指數(shù)包含四個評價維度。一是貢獻意愿，預測員工是否有意愿在組織中付出****的努力去實現(xiàn)高目標、高業(yè)績。二是留任意愿，基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務模式投資可謂如火如荼，員工的留任受到極大的挑戰(zhàn)，通過留任意愿指數(shù)識別員工的狀態(tài)。三是創(chuàng)新意識。創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)組織的靈魂，員工有沒有創(chuàng)新的意識，有沒有尋求突破的意愿和方法非常重要，因此創(chuàng)新成為識別人才的一個重要維度。四是價值觀識別。是否認可百度的價值觀，愿意踐行和傳承?在業(yè)務不清晰時，團隊的凝聚和運行主要是通過共同的價值觀。
當然，除了這四個指數(shù)外，識別人才還會涉及一些相關的因素，比如組織機制做得怎么樣，團隊合作配合程度如何，領軍人物在管理層面上做得怎么樣，等等。通過這些識別這個團隊目前的狀態(tài)。
每年，百度的組織和人力資源部門會出一份團隊識別分析報告，相當于一個團隊健康體檢報告，讓團隊成員了解自己的團隊的表現(xiàn)，他們和相關聯(lián)的組織的關系、和百度的關系是什么樣子的，存在哪些挑戰(zhàn)，如何在工作中去發(fā)揮集體智慧共同解決，以及學習其他團隊的優(yōu)秀做法。
其次是干預。在以小團隊為主要組織方式的百度，人才的培養(yǎng)和發(fā)展就要改變過去的基于專業(yè)能力或者管理能力提升的培養(yǎng)方式。百度的做法可以簡單概括為：培養(yǎng)的對象由個人轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊，培養(yǎng)內(nèi)容是以領導力為主的自我管理能力提升。要達到的效果是團隊整體認知的改變、行為的改變，以最終實現(xiàn)業(yè)務的改變。百度把人力培養(yǎng)和發(fā)展的各種工具或方法做整合，形成積木化的模塊，然后針對不同的場景進行模塊組合，從而對團隊施加有針對性的干預，幫助他們認知層面上和工作方式上形成共識、達成結(jié)果。
再次是機制保障。對于HR來說，不管做什么樣的服務項目，很重要的一點是要通過機制來實現(xiàn)。百度也是這樣，通過設置各種獎項來激勵團隊和個人進行創(chuàng)新。比如，2012年開始實施的Hackathon比賽覆蓋全員。每個周末，所有的工程師(員工)自由組成三兩人的團隊，確定一個主題，然后和包括李彥宏在內(nèi)的高層一起討論，現(xiàn)場評選出名次。很多想法和項目建議都會被一些業(yè)務團隊現(xiàn)場認領，把創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。
當然，無論是哪個步驟、哪種方法，都有一個明確的指向，那就是在新的商業(yè)模式下，如何讓每個人在組織內(nèi)有意義的生長，讓人能自發(fā)組織起來創(chuàng)造事業(yè)、創(chuàng)造價值。
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