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　　在2009年金融風(fēng)暴后業(yè)界一片慘淡中，蘋果公司穩(wěn)居福布斯全球高績效公司(Global High Performers)榜單�；仡櫛臼兰o第一個10年，總裁喬布斯重返公司后，蘋果公司借力幾款明星產(chǎn)品銷售額迅速增長，終于走出了其90年代經(jīng)歷的低谷，公司利潤率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平。

　　蘋果戰(zhàn)略三密碼

　　蘋果輝煌的起點，都是從2001年推出的iPod播放器開始的。iPod外觀流暢簡潔，成為時尚的象征。2007年蘋果推出iPhone，自此，智能手機市場的原有格局完全瓦解。

　　過去的10年里，蘋果公司借力這幾款明星產(chǎn)品銷售額迅速增長，公司利潤率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平。2004年以來，蘋果公司一直保持著兩位數(shù)的增長率，平均利潤率近32%。同時期，索尼公司的增長率最高為13%，最低為負增長，其平均利潤率近23%。

　　喬布斯傾力打造用戶體驗

　　個人電腦剛剛誕生的年代，蘋果公司曾經(jīng)輝煌一時，風(fēng)光無限，然而自90年代Wintel聯(lián)盟興盛后，蘋果逐漸成為對圖形、設(shè)計方面有專業(yè)需求的利基品牌。80年代中期，因為經(jīng)營問題，公司嚴重赤字，以及內(nèi)部管理的分歧，喬布斯離開蘋果公司，創(chuàng)立了一家軟件公司NeXT和皮克斯(Pixar)動畫工作室。90年代末期喬布斯重返蘋果之后，大力調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)與營銷策略，重新樹立起蘋果式的創(chuàng)新文化，并將此作為成功營銷的基點。

　　1996年，喬布斯重返蘋果公司，1997年出任臨時CEO后接手重整蘋果公司，將公司正在開發(fā)的產(chǎn)品由40種削減到4種。1998年，有著水果色、水滴形狀塑料外殼的iMac問世，蘋果公司硬件業(yè)務(wù)得以重振。2000年1月，喬布斯在MacWorld大會上發(fā)布了操作系統(tǒng)Mac OS X，自此實現(xiàn)了蘋果公司所有主要產(chǎn)品的徹底革新，同時，喬布斯宣布出任常任CEO。隨著iPod/iTunes以及iPhone的相繼推向市場，喬布斯成功的打造了蘋果文化的品牌形象：設(shè)計、科技、創(chuàng)造力和高端的時尚文化，成為全球業(yè)界、消費者關(guān)注的熱點。

　　蘋果公司在整機技術(shù)的利基領(lǐng)域多年積累，致力以攬用最優(yōu)秀的人才打造其核心資源，成就了蘋果公司在技術(shù)和產(chǎn)品上遠遠超出競爭者的實力。創(chuàng)新性工業(yè)設(shè)計、直觀易用的UI、嵌入式網(wǎng)路、圖形多媒體能力都來自于最優(yōu)秀人才的精心打造。從蘋果二代獲得成功以來，喬布斯開始對產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計認真重視，也正因為這種重視，成就了喬納森埃弗在工業(yè)設(shè)計界的殊榮，瑞茲拉夫設(shè)計Mac OS外觀的精密。

　　簡化是蘋果公司設(shè)計流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)為QuickTime以及iPod設(shè)計的界面都是忠于“簡單易用”的界面原則。喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)力向來被媒體廣泛關(guān)注和評價，但基本上業(yè)界一致認為他是蘋果公司的靈魂、核心資產(chǎn)。

　　喬布斯是蘋果公司兩位創(chuàng)始人之一，蘋果公司誕生之初便深深地刻上了喬布斯之印。如果20多歲時創(chuàng)立蘋果的喬布斯領(lǐng)導(dǎo)力難免青澀，那么一度離開蘋果后復(fù)返，以及作為NeXT和皮克斯公司總裁的經(jīng)驗，則成就了他成熟的領(lǐng)導(dǎo)力。“史蒂夫·喬布斯能聚焦于少數(shù)幾件重要事情上、找到能做出好的用戶界面的人、將產(chǎn)品打上「革命性」的標簽推向市場，他的這些能力都很非凡”[1]。同時，喬布斯的成功離不開他能吸引優(yōu)秀人才為他做事，與他所在領(lǐng)域最富創(chuàng)造力的人建立合作關(guān)系，并激發(fā)這些人身上的潛力。

　　喬布斯推崇小型的“A級工作組”，由精選的設(shè)計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”，力圖組織人員建立只擁有“A級”參與者目標的共識�？偛脝滩妓棺非笃漕I(lǐng)導(dǎo)下的組織機構(gòu)簡單直接。不同于大多數(shù)公司隨著規(guī)模擴大而雇傭越來越多的工程師、設(shè)計師，變得越來越繁復(fù)的官僚機構(gòu)，蘋果公司核心部分一直保持由最優(yōu)秀的成員組成的較小的規(guī)模。來到蘋果公司的人才得到了有效的激勵和創(chuàng)作空間，同時喬布斯會扮演小組指揮員的角色在工作小組努力工作、尋找解決方案的過程中指導(dǎo)合作。最優(yōu)秀人員來到蘋果公司后都會擁有大額的股票期權(quán)，同時會被充分給予發(fā)揮自己創(chuàng)造力的自由，不被官僚氣氛妨礙。喬布斯雖然對蘋果公司的各業(yè)務(wù)親力親為，但是他喜歡用爭論和辯論的方式在團體工作的環(huán)境中開拓創(chuàng)造性思維。

　　通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應(yīng)鏈，蘋果公司對用戶體驗的打造有效的動員了其目標客戶群�？诒疇I銷讓充滿神秘感蘋果的產(chǎn)品誘惑無限，引消費者先奪為快。蘋果每年只能開發(fā)出1、2款產(chǎn)品，但幾乎每款都力求將每種科技發(fā)揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它，成為口碑營銷成功的最強基石。蘋果的保密工作做得非常出色，但是總裁喬布斯也很會利用Mac-world年度大會為媒體和消費者創(chuàng)造談資，在每個新產(chǎn)品發(fā)布前引發(fā)各界強烈地談?wù)撎O果。

　　蘋果公司成功的實現(xiàn)了文化、產(chǎn)品、品牌和口碑之間的良性循環(huán)。為了盡可能地貼近更多的消費者，擴大“蘋果迷”以外消費者對蘋果產(chǎn)品的認知，蘋果零售店(Apple Store)精心設(shè)計了呈現(xiàn) “數(shù)字生活中樞”的用戶體驗場。為了進一步擴大銷售的覆蓋面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的計劃，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是數(shù)字生活全面體驗的空間，店內(nèi)的區(qū)域都以“方案解決區(qū)域”為中心設(shè)計，方便顧客創(chuàng)造可以找到解決問題的“整體方案”。為了實現(xiàn)產(chǎn)品與顧客生活體驗的契合，店里沒有晃眼的燈光、嘈雜的音樂或者推銷產(chǎn)品的售貨員，顧客可以擺弄各種機器。店里設(shè)有一對一的零售店會籍，通過面對面的私人培訓(xùn) Mac 使用的基礎(chǔ)知識，從舊電腦到蘋果電腦的轉(zhuǎn)換，或者指其他高級別的項目。

　　天才吧是蘋果店的另一個創(chuàng)新，讓顧客可以與維修人員面對面地進行問題檢修。另外，消費者還可以參加Apple Store 零售店舉辦的講座，從 Mac 入門到數(shù)碼攝影、音樂和影片制作;以及每年夏天針對兒童人群舉行的夏令營。隨著對公司零配件供應(yīng)渠道的簡化，加上數(shù)字化供應(yīng)鏈管理，蘋果公司的運行越來越緊湊。早在1997年，蘋果公司便開始運營網(wǎng)上商店，方便消費者直接在網(wǎng)上定購產(chǎn)品。2008年，蘋果公司被美國權(quán)威市場預(yù)測研究機構(gòu)AMR research公司評為全球供應(yīng)鏈管理和績效公司第一位，超過了諾基亞，2009年，蘋果公司再次列位第一。

　借勢 “數(shù)碼生活”

　　蘋果CEO喬布斯發(fā)現(xiàn)，如今IT公司應(yīng)該主攻的戰(zhàn)場在消費者的右腦與左心房：科技產(chǎn)品應(yīng)該參與到消費者的生活之中，與他們一起激動、幻想和創(chuàng)作;早年同樣以創(chuàng)新聞名的索尼公司則因為過分沉迷于其對產(chǎn)品創(chuàng)新的“殺手本能”，自滿于其品牌力量、出色的技術(shù)及經(jīng)營效率，忽略了如何在薄利時代競爭中真正打動消費者。2001年iPod發(fā)售時，蘋果公司開設(shè)了一個iPod Lounge網(wǎng)站，iPod的用戶可以建立自己的用戶信息，制造自己的iPod附件，給改進iPod提出建議和點子。這個論壇由蘋果公司的員工維護，整理建議，并把最好的點子推薦給蘋果公司。

　　21世紀伊始，蘋果公司便確立了以用戶為中心的“數(shù)碼生活(中樞)”戰(zhàn)略。2001年開始，蘋果公司就在年報里陳述了其“數(shù)字中樞”的商業(yè)戰(zhàn)略。 2001年時，基于個人數(shù)碼設(shè)備的發(fā)展將會迎來新紀元的預(yù)測，蘋果公司鎖定個人電腦自然將會成為數(shù)碼中樞設(shè)備。個人電腦滿足數(shù)碼中樞設(shè)備的特征：運行復(fù)雜的程序，高質(zhì)量的用戶界面，存儲能力的經(jīng)濟性，與外接設(shè)備及互聯(lián)網(wǎng)的易連性，為接入的設(shè)備提供有增加價值的應(yīng)用。

　　作為唯一一家設(shè)計并制造個人電腦整機的公司，蘋果公司的創(chuàng)新性工業(yè)設(shè)計、直觀易用、嵌入式網(wǎng)路、圖形多媒體能力都保證了其在業(yè)界獨有的地位。蘋果公司的特有資源、能力與其數(shù)碼中樞的定位相輔相成。相對于對數(shù)碼中樞的需求，蘋果公司將目標受眾劃分為學(xué)生，教育界，創(chuàng)意工作者，商務(wù)和個體消費者四個群體。

　　2007年1月，蘋果電腦公司更名為蘋果公司，融合消費電子產(chǎn)品成為蘋果新戰(zhàn)略中的重點，“數(shù)碼中樞”的定位拓展為“數(shù)碼生活”。2004年7月，經(jīng)iTune音樂商店售出的音樂單曲數(shù)量過億;而同年8月，蘋果公司宣布iPod已占有美國數(shù)碼音樂播放器58%的市場。

　　2007年，蘋果公司進軍手機市場，再次成就了一款明星級便攜數(shù)碼產(chǎn)品：iPhone。蘋果不再局限于定位在一家電腦公司，蘋果有成功的網(wǎng)絡(luò)、渠道平臺技術(shù)和服務(wù)，還有iPod、iPhone、AppleTV等消費電子類數(shù)碼產(chǎn)品。經(jīng)過兩年內(nèi)的幾次軟硬件升級，如今的iPhone 3GS已經(jīng)可以媲美個人電腦的基本運算功能、同時豐富的娛樂功能加上便攜性，使其成為數(shù)碼生活的核心產(chǎn)品。

　　數(shù)碼生活(中樞)的戰(zhàn)略布局。數(shù)碼生活的核心是使個人能通過一個終端設(shè)備，比如電腦、手機甚至一個遙控器，便利地獲取和管理被聯(lián)網(wǎng)的、個性化的資源。1998年，個人筆記本電腦已經(jīng)基本具備了數(shù)碼生活中樞設(shè)備的特點，但是被聯(lián)網(wǎng)的資源還十分分散，未有應(yīng)用功能上集成度很強的平臺，也還沒出現(xiàn)個性化的服務(wù)。iTune音樂商店是第一個將版權(quán)音樂集成聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)平臺，客戶端可以個性化管理，同時與便攜設(shè)備“即插即用”，操作簡單，奠定了“數(shù)碼生活”用戶體驗的基礎(chǔ)。iPod加iTune雖然僅僅是對數(shù)碼音樂生活的個性化實現(xiàn)，但是奠定了蘋果公司在數(shù)碼生態(tài)圈中的特殊優(yōu)勢，同時積累了了解數(shù)碼中樞使用模式的消費者規(guī)模。

　　2007年第一版的iPhone雖然好像是加入了通話功能的iPod外加高質(zhì)量的用戶界面，但是因為有蘋果公司操作系統(tǒng)的植入，它已經(jīng)具備了運行音樂軟件以外程序的能力。數(shù)碼生活不會停留在音樂等娛樂需求和移動通訊的結(jié)合，當(dāng)用戶對隨時隨地獲取聯(lián)網(wǎng)了的個性化資源形成習(xí)慣，比iPhone更易用的數(shù)碼中樞終端將不難普及。如果“云端”存儲在業(yè)界更普及、用戶群更成熟，iPhone、iPad呈現(xiàn)的平臺加終端的方式將會在更廣泛的領(lǐng)域發(fā)揮優(yōu)勢。

　　搭建蘋果公司生態(tài)圈

　　iTunes平臺的搭建成功的啟動了蘋果在市場上的一系列成就，首次成就了硬件加軟件服務(wù)方式的優(yōu)越用戶體驗。蘋果公司提供“硬件加軟件平臺”的集成，而軟件上的內(nèi)容，和硬件設(shè)備的附件產(chǎn)品提供則由參與生態(tài)圈打造的第三方提供，蘋果公司承擔(dān)了看護者的角色。iTunes在音樂發(fā)行方集成了EMI、 SONY等主要版權(quán)音樂發(fā)行方，同時因為支持用戶購買單曲，很大程度上降低了購買版權(quán)音樂的門檻，將付費數(shù)字音樂推向主流。而iPod和iTunes的集成使用戶音樂資源與播放器之間的傳輸實現(xiàn)了“即插即用”，操作簡潔，優(yōu)化了數(shù)字音樂播放器的用戶體驗。而內(nèi)容提供商和附件產(chǎn)品的廠商通過iTunes、 iPod的用戶吸著力分享到了這塊由蘋果公司做大的“蛋糕”。

　　iPhone加App Store與iPod加iTunes是完全一樣的經(jīng)營模式，唯一的變化是App Store的第三方是更廣泛的軟件開發(fā)群體，iPhone終于引爆了移動終端應(yīng)用的大發(fā)展。iPhone2007年面市，是計算與隨身娛樂的蘋果式體現(xiàn)，作為“數(shù)碼中樞產(chǎn)品”擁有基于iTunes的影音內(nèi)容提供，內(nèi)置Google互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，以及近5000個應(yīng)用軟件

隨著iPone SDK對第三方的發(fā)布，Apple Store的應(yīng)用服務(wù)方面吸納了基于iPhone SDK的第三方軟件應(yīng)用開發(fā)商。App Store沒有資質(zhì)限制，任何軟件開發(fā)商或者個人都可以在App Store上銷售軟件，但是蘋果公司有審查和批準在App Store發(fā)售的軟件質(zhì)量的唯一裁定權(quán)。

　　蘋果公司這種打造生態(tài)圈的方式是很經(jīng)典的“價值網(wǎng)”共贏。蘋果公司成就的生態(tài)圈“價值網(wǎng)”縱向上是供應(yīng)商(比如提供存儲硬件的三星)和蘋果產(chǎn)品用戶，橫向上包括附件生產(chǎn)商(如iCase)和內(nèi)容提供商(如軟件開發(fā)群體)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6億臺，以及App Store上超過14萬可下載的應(yīng)用程序，這個生態(tài)圈的領(lǐng)先程度暫時未有競爭者能與其匹敵。附件產(chǎn)品及內(nèi)容提供商因分享了蘋果的客戶群盈利，而蘋果在這個生態(tài)圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用戶體驗，同時保證了其對生態(tài)圈內(nèi)收益的提取。

　　進入21世紀以來，通信信息產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，以及消費者對電子產(chǎn)品需求的持續(xù)增長，導(dǎo)致硬件成本的持續(xù)下降，一定程度上奠定了蘋果產(chǎn)品iPod、 iPhone的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。進入21世紀后，移動電話在全球的普及率迅速提升，便攜式音樂播放器需求亦勁增。

　　蘋果公司戰(zhàn)略給企業(yè)的兩點啟示

　　技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)打造競爭力的持續(xù)性可以借鑒蘋果公司的生態(tài)圈“價值網(wǎng)”共贏模式。以創(chuàng)造價值為企業(yè)競爭的出發(fā)點，技術(shù)型企業(yè)以“價值網(wǎng)”方式打造的競爭力更加持續(xù)、有效。為了保證自己公司游戲機的競爭地位，任天堂公司采取了給游戲開發(fā)商“許可證”制度的模式以打造“轟動型”游戲，極大的提高了任天堂游戲的總體質(zhì)量。因為任天堂游戲的好聲譽，吸引了更多玩家，提高了市場的收益總量，同時為游戲開發(fā)商提供了更大的激勵為任天堂制作游戲。而針對中國市場，技術(shù)型公司如果能在橫向上尋求與中國市場內(nèi)產(chǎn)品互補公司的共贏，企業(yè)的中國競爭力則會更有作為。

　　中國相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢打造，可以借鑒蘋果公司實現(xiàn)了“文化-產(chǎn)品-用戶-品牌”之間良性循環(huán)的營銷精粹。中國企業(yè)往往更多關(guān)注在用戶滲透方面的渠道策略，對實現(xiàn)產(chǎn)品與用戶之間的有力紐帶缺乏關(guān)注，難以成就有持續(xù)影響力的品牌價值。用戶需求不同于用戶體驗，許多企業(yè)標榜用戶需求是自己的目標， “用戶需要什么產(chǎn)品，就做出相應(yīng)的調(diào)整”，然而多數(shù)時候用戶不能定義出優(yōu)秀的產(chǎn)品。避免盲目的追隨市場的有效方式之一是以自己作為用戶對產(chǎn)品設(shè)計挑刺，接近自己產(chǎn)品的用戶，挖掘用戶對產(chǎn)品的深層需求。

　　打造產(chǎn)品與用戶之間的紐帶需要對用戶體驗傾注更多關(guān)注，而這種關(guān)注需要滲透在公司文化中才會像蘋果公司那樣創(chuàng)造有強大影響力的營銷。技術(shù)型企業(yè)常常對公司文化缺乏自我意識，程序員、設(shè)計師都與產(chǎn)品理念脫節(jié)，忽視在最終產(chǎn)品中表現(xiàn)自身的公司文化和價值取向。凝聚了公司文化的產(chǎn)品更容易有強大的營銷影響力，吸引用戶的認同。僅僅學(xué)習(xí)營銷的手段而不去追究更基本的價值使很多中國企業(yè)曇花一現(xiàn)，陷入惡性競爭，資源浪費。

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