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    雖然人力資源管理專家與管理者對于人力資本的定義不同，但有一點(diǎn)認(rèn)識是一致的，那就是人力資本代表組織在員工身上所做的投資與隨后獲得的成功之間的關(guān)系。  

    那么，對人力資本進(jìn)行投資會(huì)是怎樣一種狀況呢，不妨想象一下這樣一個(gè)場面：在一個(gè)年?duì)I收只有50億美元的公司中，CEO向董事會(huì)建議公司下一年度做一個(gè)18億美元的新投資。在描述這項(xiàng)投資時(shí)，CEO對將來的回報(bào)非常樂觀，雖然他并不清楚回報(bào)具體有多少，甚至沒辦法做出可靠的預(yù)測。但是，他肯定這是一項(xiàng)很有必要的投資，并會(huì)為公司帶來回報(bào)。CEO解釋說，公司必須做出這一相當(dāng)于年?duì)I收40%的投資，因?yàn)楦鶕?jù)行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)，其他公司也在做類似的投資。于是，公司決定投資。但隨著投資的逐步推進(jìn)，CEO承認(rèn)，它能產(chǎn)生多少回報(bào)還是不清楚。但是，他要求繼續(xù)投資。  

    這里所說的投資就是對人力資本的投資。雖然這個(gè)例子看起來很極端，不過當(dāng)企業(yè)決定投資于員工時(shí)，上述這種場面便每年都會(huì)發(fā)生。企業(yè)批準(zhǔn)這種投資預(yù)算往往基于一種信念，假定這些投資會(huì)有回報(bào)。  
對員工所做的投資和其后會(huì)產(chǎn)生的回報(bào)之間的關(guān)系太不確定了，這使企業(yè)在這方面的投資要么太多，要么太少—兩者都可能釀成災(zāi)難。幸運(yùn)的是，企業(yè)可以通過實(shí)施幾種策略達(dá)到人力資本投資的****規(guī)模：最小投資策略、****投資策略、投資回報(bào)率策略。我們分析了每種策略可能導(dǎo)致的結(jié)果，這樣有助于企業(yè)的管理者在選擇之前仔細(xì)比較它們，最終做出決定。  
 
    二、最小投資策略  
    執(zhí)行這種策略的企業(yè)只對人力開支的各方面做最低限度的投資：給員工設(shè)定的薪資接近政府規(guī)定的最低工資水平或者行業(yè)的最低工資水平；僅提供法規(guī)要求雇主必須提供的福利；只對員工進(jìn)行從事當(dāng)前工作所需技巧的培訓(xùn)，不考慮為員工提供未來職業(yè)發(fā)展所需的能力培訓(xùn)；幾乎不提供任何對員工的支援服務(wù)。在秉承這種理念的企業(yè)里，其文化往往可以反射出行業(yè)及競爭因素的影子。這種企業(yè)有很高的員工流失率，因此必須經(jīng)常調(diào)整流程與系統(tǒng)以適應(yīng)員工的不斷變化。  
    出人意料的是，這種策略可以為企業(yè)帶來很多好處。第一個(gè)也是最突出的好處，是企業(yè)降低了直接成本。采取這種策略的企業(yè)能夠以低成本提供產(chǎn)品和服務(wù)。例如，美國西南航空公司就是一個(gè)低成本航空服務(wù)經(jīng)營者，采取這種策略使它的工資與福利結(jié)構(gòu)比其他航空公司都低。不過，公司的管理者必須花很多精力，通過挑選合適的人、營造相互支持的企業(yè)文化、建立積極向上的工作氛圍，保持較低的員工流動(dòng)率。  

    第二個(gè)好處是這個(gè)策略往往針對崗位、任務(wù)、流程。這些因素使招聘、培訓(xùn)與薪酬計(jì)劃等實(shí)施起來相對容易一些。  
    最后，這種策略可能是企業(yè)在遭遇困境時(shí)能夠生存下來的一個(gè)最好方法，尤其從一個(gè)短期的角度看。在商言商，有些企業(yè)必須在將對員工的投資設(shè)在最低限度的情況下才能生存。

    人力資本最低投資法當(dāng)然也有不足之處。首先，這種策略必須建立在低級與簡單的崗位分工基礎(chǔ)上。一旦取消這些人為操作的崗位，自動(dòng)化是理想的替代方案。否則，企業(yè)必須將現(xiàn)有的操作拆分成簡單的步驟。

    其次，采取這種策略的企業(yè)必須能夠適應(yīng)較高的員工流失率。因?yàn)槠髽I(yè)只為員工提供很低的工資和很少的福利，只要其他企業(yè)提供的薪水條件優(yōu)越一點(diǎn)點(diǎn)，員工就會(huì)跳槽。有一些企業(yè)對這種情況的適應(yīng)力很強(qiáng)。因?yàn)樗鼈兊墓芾碚吣艽_保企業(yè)的招聘成本、初期的培訓(xùn)費(fèi)用都維持在一個(gè)極低的水平。比如，麥當(dāng)勞將每個(gè)崗位的工作都設(shè)計(jì)得很簡單，也易于培訓(xùn)，這使公司培養(yǎng)員工崗位技能的成本極低。麥當(dāng)勞的管理層已經(jīng)預(yù)料到員工的流失率會(huì)很高，他們愿意接受這種情況并調(diào)整公司的做法來適應(yīng)。  

    第三，這種策略從長遠(yuǎn)來說有負(fù)面作用，因?yàn)閱T工的高流失率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的效率和服務(wù)質(zhì)量的下降，并最終影響直接成本。這對于一個(gè)快餐連鎖企業(yè)來說可能不是一個(gè)大問題，因?yàn)槟抢锏墓ぷ骺梢圆鸱殖珊芏嗪唵蔚牟襟E，并進(jìn)行高效的管理。不過，對于一個(gè)制造企業(yè)或者一個(gè)大型的客戶電話服務(wù)中心來說，長期需要處理這種高流失率所帶來的影響，就不是一件容易的事情了。  

    這種策略的實(shí)施比較簡單，主要挑戰(zhàn)在于招聘，因?yàn)樘峁┑墓べY和福利條件都比較低。所以，企業(yè)應(yīng)該采取一些有創(chuàng)意的招聘方法，突出公司的一些有利因素。如果企業(yè)有一個(gè)正面的形象，比如星巴克，招聘工作就要充分利用公司的品牌來吸引應(yīng)聘者。  
 
    三、****投資策略  
    采取這個(gè)策略的公司對人力資本的投資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和使命所需的那個(gè)程度。公司的管理層幾乎對每一個(gè)拿給他們簽署的計(jì)劃或項(xiàng)目都放行了，為員工提供盡可能多的福利，只要一有新的理念就會(huì)傳授給員工。對于大多數(shù)過度投資的公司來說，這種策略倒不是處心積慮，而是不經(jīng)意而為之，因?yàn)楣�司希望傾其所能確保人力資本方面有充足的投資。  

    有時(shí)，競爭迫使企業(yè)采取了這種過度投資的策略。有的管理者看到別的公司開始為員工提供福利或額外的服務(wù)，就覺得他們的公司也應(yīng)該這么做。一個(gè)企業(yè)實(shí)施了一項(xiàng)新的福利、計(jì)劃或者服務(wù)之后就會(huì)引起公眾的注意，吸引其他公司也加入到這一潮流中來，為它們的員工提供這些計(jì)劃，因?yàn)樗鼈儾幌肼湮椤?SPAN lang=EN-US>

    從員工的角度來看，公司對人力資本進(jìn)行過度投資是一件好事。因?yàn)檫@樣可以為有需要的員工提供更多的錢和福利，從而拉高所有公司的工資和福利組合的平均水平。  

    對于處于緊急關(guān)頭的企業(yè)，這種策略可以取得立竿見影的效果。員工高流失率、罷工或者對企業(yè)越來越不滿，都會(huì)逐步損害企業(yè)的利益。短期的過度投資策略對于解決這些問題絕對必要。如果管理得當(dāng)，同時(shí)充分考慮其帶來的長期影響，過度投資可以是一個(gè)很有效的做法。  

    過度投資最主要的不利，在于可能無法達(dá)到****的財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)。從定義上看，過度投資意味著投資超過了企業(yè)的實(shí)際需要。有研究表明，隨著投資的增加，財(cái)務(wù)收益也會(huì)增加。不過，也存在一個(gè)收益遞減點(diǎn)，隨著投資的增加，收益不斷上升并達(dá)到這個(gè)頂點(diǎn)之后就逐步下降了。  

    過度投資不僅會(huì)導(dǎo)致無法達(dá)到****財(cái)務(wù)績效，還會(huì)導(dǎo)致員工流失率太低。因?yàn)檫^度投資是基于增加工作滿意度的考慮而實(shí)施的（而這并不意味著提高員工或組織的貢獻(xiàn)度），所以有可能得不到績效上的回報(bào)。員工流失率是一個(gè)可高可低的變量。過度投資往往會(huì)導(dǎo)致員工流失率太低，因?yàn)閱T工太依賴企業(yè)了。  

    關(guān)于員工流失率怎樣才算太低說法不一。不過，大多數(shù)的意見認(rèn)為員工流失率低于一定水平對于企業(yè)來說是危險(xiǎn)的。一旦流失率太低，就意味著員工變得懶散了，缺乏或者根本沒有創(chuàng)意，限制了人才在企業(yè)中的發(fā)揮。  

    我們以被紐柯鋼鐵公司（Nucor）收購的伯明翰鋼鐵公司（Birmingham Steel）為例。伯明翰公司的一個(gè)工廠給予員工的工資，是其所在社區(qū)其他工廠平均工資的兩倍，可以說工資水平極具優(yōu)勢。但是，工廠的工作環(huán)境并不理想。員工雖然不喜歡，但因?yàn)楣べY高，他們選擇留下。他們不思進(jìn)取，只求保住工作。這些員工大部分是年輕的男性，買得起中意的高檔汽車，這從停車場可以看得出來。他們士氣很低，缺乏動(dòng)力，卻又不想離開。他們?nèi)嗽诠�司，但是心思并沒有放在工作上。過度投資可能會(huì)造成這種情況，并導(dǎo)致員工流失率過低。  

    高科技公司有大量過度投資的例子。為了收買員工的忠誠度，激勵(lì)他們做出更大的貢獻(xiàn)并留住人才，公司接二連三地為員工提供慷慨的福利、津貼和機(jī)會(huì)等。一個(gè)有趣的例子是賽仕研究所有限公司（SAS Institute）。公司的合伙人之一以及現(xiàn)任CEO古德奈特（Jim Goodnight）因?yàn)榻o員工提供極好的福利而享譽(yù)業(yè)界。例如，賽仕員工每周的工作時(shí)間只有35小時(shí)，請病假可以不受限制而且可以用來照顧生病的家人。公司還有專人安排看護(hù)人員幫助照料員工年邁的父母。  

    總部的員工可以按一個(gè)月300美元的費(fèi)用（包括餐費(fèi)在內(nèi)），將學(xué)齡前的子女送入四個(gè)看護(hù)中心中的一個(gè)。公司250英畝的大院子里有24棟大樓，每棟大樓的每一層都有一個(gè)休息室，里面放滿了點(diǎn)心、飲料。員工可以選擇在兩個(gè)有全天候服務(wù)的自助餐廳進(jìn)餐，然后去一個(gè)面積達(dá)到54,000平方英尺的健身房里，在免費(fèi)私人教練的指導(dǎo)下健身，或者在符合奧運(yùn)會(huì)規(guī)格的游泳池、有氧運(yùn)動(dòng)班和舞蹈室中消耗吃下去的大餐。除此以外，公司還有足球場、網(wǎng)球場和高爾夫練習(xí)場。  

    在不到30年的時(shí)間里，賽仕已經(jīng)發(fā)展成為世界智能軟件服務(wù)業(yè)的佼佼者。公司擁有9,000名員工，每年收入超過10億美元，在本世紀(jì)初的技術(shù)泡沫破滅之前，連續(xù)24年每年都有兩位數(shù)的利潤增長，非常成功。古德奈特將公司的成功歸功于員工的奉獻(xiàn)。通過多種多樣的津貼和福利，他努力讓員工生活得更愜意，并相信他們會(huì)傾其所有為公司做出貢獻(xiàn)。作為一家私有公司，賽仕可以逃過華爾街分析員的監(jiān)視，不然，它的員工所享受的福利可能就不同了。  
 
    四、投資回報(bào)率策略  
    有的企業(yè)選擇在能夠證實(shí)人力資本的投資能產(chǎn)生效益時(shí)，才進(jìn)行投資。它們常常把人力資本投資項(xiàng)目產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益與成本進(jìn)行比較。隨著企業(yè)對人力資本投資結(jié)果的關(guān)注度不斷提高，尤其是業(yè)務(wù)評估工具投資回報(bào)率（ROI）的運(yùn)用，這種策略越來越受到歡迎。實(shí)施這種策略時(shí)，所有的人力資源項(xiàng)目都要經(jīng)過評估，重要的項(xiàng)目則要使用投資回報(bào)率進(jìn)行評估，也就是像計(jì)算廠房與設(shè)備的投資那樣，比較人力資本投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益與成本。  

    這種方法聚焦于對在企業(yè)中發(fā)生的人力資本投資實(shí)施綜合的考核與評估，包括收集七種數(shù)據(jù)：員工對項(xiàng)目的反應(yīng)與滿意度；項(xiàng)目要取得成功，人力資源員工需改進(jìn)哪些知識與技能；項(xiàng)目的應(yīng)用與實(shí)施情況；與項(xiàng)目有直接關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)影響評估標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利益與成本比較數(shù)據(jù)；項(xiàng)目的總成本；其他不可轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的無形數(shù)據(jù)。

    根據(jù)這種策略原則，只有少數(shù)項(xiàng)目才會(huì)被拿去計(jì)算投資回報(bào)率，但每一個(gè)項(xiàng)目都必須評估員工對它的反應(yīng)和滿意度。同時(shí)，當(dāng)公司需要計(jì)算人力資源項(xiàng)目所帶來的業(yè)務(wù)影響和回報(bào)時(shí)，都要利用技術(shù)將項(xiàng)目對業(yè)務(wù)指標(biāo)所產(chǎn)生的影響分離出來。  

    能源公司 Suncor Energy就是用投資回報(bào)率來進(jìn)行人力資本投資決策的。在采用人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）之前，公司的人力資源副總裁計(jì)算了技術(shù)投資成本和可能節(jié)省的資金。借助自動(dòng)化降低人力資源管理成本雖然也非常重要，但并不是公司采用這個(gè)系統(tǒng)的最主要原因。人力資源投資不僅僅是為了將人力資源管理工作做得更好，關(guān)鍵是要能為企業(yè)帶來價(jià)值。  

    Suncor Energy是一家集采礦、天然氣開采與提煉業(yè)務(wù)于一身的公司，擁有3,200名員工，總部設(shè)在加拿大卡爾加里市(Calgary)。有少數(shù)公司清楚地意識到投資回報(bào)率的計(jì)算方法中考慮的因素是有局限性的，比如計(jì)算人力資源投資項(xiàng)目削減了多少管理成本，降低了人力資源管理人員與員工的比例等等，最關(guān)鍵的因素應(yīng)該是它能否提高整個(gè)公司的生產(chǎn)力。不過認(rèn)識到這一點(diǎn)的公司越來越多了，Suncor Energy就是其中一個(gè)。在購買人力資源管理系統(tǒng)之前，人力資源副總裁開始計(jì)算這個(gè)系統(tǒng)為公司業(yè)務(wù)帶來的影響。她的結(jié)論印證了許多咨詢?nèi)藛T和有過實(shí)踐的企業(yè)的一個(gè)共識—其實(shí)管理人員已經(jīng)盡可能減少人力資源管理人手，從而將效率提高到極限了。因此，現(xiàn)在評價(jià)一個(gè)人力資源管理項(xiàng)目是否成功，就應(yīng)該考慮項(xiàng)目是否提高了生產(chǎn)力，為企業(yè)增加了價(jià)值。  

    IBM在2001 年為員工花費(fèi)了300億美元，相當(dāng)于其營收的35%，其中大約有10億美元用于員工的學(xué)習(xí)。面對巨額開支，公司高層要求人力資源管理部門，評估這項(xiàng)投資是否符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，是否有足夠高的投資回報(bào)率。為了回答這些問題，人力資源管理部門采取了評估措施，證明對員工的學(xué)習(xí)投資是很有成本效益的，并強(qiáng)調(diào)了人力資本作為IBM競爭優(yōu)勢的重要性，確保IBM吸引、激勵(lì)并留住人才的戰(zhàn)略重點(diǎn)得到實(shí)施。  

    運(yùn)用可靠的方法計(jì)算人力資本投資回報(bào)率需要綜合考慮幾個(gè)因素。其中五個(gè)重要因素包括： 
①建立一個(gè)評估體系，確定評估的不同程度、數(shù)據(jù)類型、獲取數(shù)據(jù)的方法。  
②建立一個(gè)流程模型，提供計(jì)算投資回報(bào)率的步驟，包括如何將人力資源項(xiàng)目為業(yè)務(wù)帶來的經(jīng)濟(jì)影響從其他因素中分離出來。  
③謹(jǐn)慎設(shè)定一套操作標(biāo)準(zhǔn)。作為指導(dǎo)原則，這些標(biāo)準(zhǔn)可以確保評估過程的一致性，同時(shí)可以建立公司的關(guān)鍵利益相關(guān)者對評估的信任度。  
④為評估的實(shí)施準(zhǔn)備足夠的資源，確保計(jì)算項(xiàng)目投資回報(bào)率方法的可操作性，并使評估成為企業(yè)的例行工作。實(shí)施項(xiàng)目涉及的工作包括確定工作職責(zé)、政策、目標(biāo)和技能培養(yǎng)等。  
⑤項(xiàng)目的成功應(yīng)用，對于證明投資回報(bào)率能夠衡量各種各樣的人力資本投資項(xiàng)目與計(jì)劃極為關(guān)鍵。  
這五個(gè)因素結(jié)合在一起，對建立一個(gè)評估措施全面均衡、各方利益相關(guān)者高度信任、便于多次執(zhí)行的綜合評估體系必不可少。  

    投資回報(bào)率法有幾個(gè)好處。它能夠以容易理解的方式，告訴人力資源管理人員和客戶，投資項(xiàng)目具體能夠帶來多少收益。用投資回報(bào)率來衡量人力資源投資項(xiàng)目也是一個(gè)獲得公司高層的尊重和支持的辦法，對于投資項(xiàng)目如此，對于人力資源管理人員亦然。對于要求并授權(quán)實(shí)施人力資源項(xiàng)目或計(jì)劃的客戶來說，他們可以獲得一套反映項(xiàng)目成功執(zhí)行的完整數(shù)據(jù)。  

    不過，投資回報(bào)率法的成功需要克服幾個(gè)難關(guān)，因此它不是適用于所有組織。這個(gè)方法需要增加額外的人力資源成本和時(shí)間預(yù)算，不過數(shù)額不大，約為人力資源直接總預(yù)算的3%至5%。這部分增加的投資可以通過實(shí)施的效果得到彌補(bǔ)。但是，這個(gè)障礙往往使投資回報(bào)率評估在實(shí)施初期就夭折了。另外，許多人力資源員工可能還尚未具備實(shí)施這種方法所需的基礎(chǔ)技能。常見的人力資源項(xiàng)目并不注重結(jié)果，而是注重項(xiàng)目產(chǎn)生的定性反饋數(shù)據(jù)。其實(shí)，人力資源管理政策和實(shí)踐應(yīng)該從關(guān)注活動(dòng)轉(zhuǎn)移到關(guān)注結(jié)果本身上。

來源：世界經(jīng)理人

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